03 tcl海外營銷本部如何(華為的人才戰略)

安得物流公司副總經理盧立新說，美的的其他事業部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司。

在過去的兩年里安得貫徹了自己的發展方向：制造企業銷售物流集成服務商。供應鏈技術顧問專家，并成功的使現代物流運用在實踐中，借助美的銷售網絡，不斷的接納新的血液，2002年，安得已同TCL、神州數碼、方正、實達、熊貓、樂華、海螺建立了戰略合作伙伴關系。

全國一體化的倉儲體系是安得物流的骨架。安得目前在全國建設了四大倉儲中心：順德、杭州、鄭州、蕪湖，全部實現信息化管理，實行"一票到底"的管理模式。管理遍布全國的100多個倉庫，以基于inter買粉絲的信息系統進行高效的信息互動管理。建立了順德、南京、西安、北京、上海等十個物流中心，因為美的給予安得的是物流整體費用，所以這個成本一但簽定后就不可更改，所以安得必須對于每地的倉庫資源、運輸資源、配送資源相當了解，這樣才能取得利潤。

由于跟隨美的，使得安得在68個城市建立設立了業務網點，就是由于這些網點，安得讓眾多的需要將物流外包的企業選擇了安得。

美的與物流流程為：

1、安得可以提供企業在全國各地整體倉儲情況，在途情況能夠使企業總部隨時掌握自己的物流狀況，安得并通過ALIS系統提供詳細24小時在線報告。

2 安得可以將不同客戶的貨物拼裝運輸，這樣大量的節省了運輸成本。

3 在區域物流中心，安得可以自如的調配倉儲資源，使6、7、8月份空調、同2、5、10月份的彩電、5-10月份的海螺型材充分調配，安得可以大規模投資進行倉庫的更新改造，將貨架、叉車、托盤等工具提高使用率，因為這樣可以帶來現實的收益。

4 美的每個區域配送中心管理不同的部門：空調事業部、家電事業部、櫥具事業部，對于他們的物流以市場為參照，對于每次的運輸或配送報價都要由事業部來審核，所以安得充分的利用社會資源，尋找最低、最合理的價格。并使其運輸體系向社會公開。

安得成立之初，反對的人不少，其中有專家，有同行，也包括美的集團內部高層人員。因為他們認為美的擅長的是做家電，物流屬于非核心業務。安得也曾經犯過急功近利的錯誤，想“空手套狼”，但終于沒有誤入歧途，而是在網絡建設和信息系統管理方面夯實了安得物流前進的基礎。

以上美的與海爾的物流狀況只是中國企業物流比較典型的縮影。

與美的的第三方物流屬于自擁資產有所不同，以伊萊克斯為代表的家電企業選擇的第三方物流屬于非自擁資產，他們將物流完全外包給第三方物流企業，第三方物流服務商為他們提供整個或部分供應鏈的物流服務，以獲取一定的利潤。

大多數業內人士都認為，現在還很難說自建物流系統、第三方物流或其他物流方式到底誰優誰劣。自建物流體系給企業節約了成本、帶來了市場競爭力;但是，企業自建物流系統也存在很多問題，最突出的就是企業要花費大量的人力、物力和財力，相對來說，企業自身核心職能的發揮就要受到一定的削弱;而且，單個企業建立的物流系統很難達到一定的規模。而取得規模效益，正是第三方物流的優勢所在。

通過對于中國物流企業分析，中國物流的收益85%來自基礎服務，運輸占53%，倉儲占32%，增值服務和物流信息服務與支持物流的財務服務收益只占15%。對于貨物拆拼箱、貼條碼標簽、零部件配套、修理售后企業對于大多數企業來說是不得不做的事情。

但是，第三方物流的實際方案通常都是針對不同的客戶量身定制的，多數方案不能復制，不具有廣泛性和適用性。由于我國目前從事第三方物流的企業數量過少，第三方物流市場尚不成熟，所以不少家電企業對選擇第三方物流企業進行合作仍然持慎重態度。廣東大多數國內營銷的主管達到共識，廣東的家電制造業已完成了“北伐戰爭”，占據了大部分國內市場，但是廣東的商業未能適應制造業，伴隨廣東企業走向全國。由于沒有找到統一全國的銷售渠道，不少企業被迫扯起了龐大營銷隊伍，最高的多達1萬多人。未來會“兩條腿”走路，一方面，依靠第三方物流，另一方面，自建配貨中心、分銷倉庫，來提高配貨、鋪貨能力。

“物流冰山說”的早稻田大學的西澤修教授對于現代企業關于物流的核算，曾提出很多方法解決，對于現代企業會計制度中單列“物流成本”，使隱藏在冰山下的70%的隱含成本計算出來，這樣就可以利用社會的力量，以及企業自身的覺醒，喚醒企業物流。應該說這是中國企業物流向現代物流靠攏的根本解決辦法。

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關于三星

近年，三星電子在科技市場的地位越來越高，當全球科技公司于2001年陷入低潮時，三星卻仍有不俗的盈利，這顆新星在市場漸露曙光。 事實上，三星最初進入科技市場時，已經有眾多擁有成熟技術的公司。作為

市場的遲來者，三星的應對是于技術、市場及業務發展采取不同策略，以

趕上領先者的步伐，在市場中突圍而出。

● 三星電子簡介

三星電子成立于1969年，初期業務主要以生產廉價產品為主，1980年代開始發展半導體業務，其后逐漸向高端產品業務發展。 至21世紀，其主要業務范圍包括半導體、數字媒體、通訊網絡及數字應用業務。

以Intel為主要競爭對手的半導體是三星的核心業務，三星主要集中在內存市場發展。 1980年代，三星以發展動態隨機存取內存(DRAM)為主要業務，現已擴展到靜態隨機存取內存(SRAM)、閃存、個人計算機、服務器、工作站及移動數碼產品。 三星于DRAM業務中的市場占有率過去10年有不俗成績，穩占第一，而閃存的市場占有率亦達到全球首位。

數字媒體業務方面，三星以發展電視、DVD 播放器為主，產品包括等離子及液晶顯示屏，薄膜晶體管液晶(TFT-LCD)顯示器等，主要競爭對手有夏普、索尼和LG。

三星亦發展通訊網絡業務及數字應用業務，三星是手機第三大廠商，僅次于諾基亞和摩托羅拉，亦是CDMA手機全球第一大廠商。數字應用業務則以發展高端家庭電器為主，產品有冰箱、冷氣機、洗衣機、微波爐。

形容三星為市場的遲來者絕不為過。三星電子進入每一項業務都比其主要競爭者遲，家電業務比松下遲了51年，半導體業務比Intel遲了10年，而在以手機為主的通訊業務上，三星比諾基亞遲了足足122年。

三星的“第一主義”

三星集團董事長李健熙主張“重質的新經營”，從重視外在的“重量思考”轉為重視品質和機能的“重質思考”，并實行“第一主義”，以成為數字融合革命的主導者，并躋身全球三強之列為目標。他認為21世紀是超競爭(mega 買粉絲petition)的時代，成敗將取決于保有多少個全球第一的事業。

三星近年發展迅速。三星在《財富》世界 500 強排名大幅躍升，逐漸拉近與主要對手索尼及松下的距離。在2003年《商業周刊》IT100強中亦攀升至第三位，并獲選《財富》雜志最受推崇的電子企業第四位。從上文提及其在各業務上的地位，以至其資產回報率，都顯示出三星已追貼索尼、松下等競爭對手，其品牌價值亦不斷上升。

那么三星憑借什么策略“超日趕美”？ 本案例將探討三星如何于技術、市場及業務發展上運用不同策略，漸漸趕上行業競爭者。

技術層面的發展

一般科技公司在發展初期，一切研發項目都只能從零做起(階段0)。 可是，因“階段0”的研發需要不斷嘗試及不斷從錯誤中改良，所需成本及研發時間亦因而大大提高。

但三星電子的研發方向正相反。李健熙曾說：“如果付出1億韓元，就能以一周的時間獲得技術；硬要投入10億、20億韓元，還必須經過3-5年的開發，那是一種浪費。 付5%的技術費用沒關系，只要能獲得Know-how，獲得10%的利益就好了。”

作為一間遲來的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈競爭中盡快縮短與同業先發企業在技術開發上的距離。因此，三星在研發技術中采取了一種與別人不同的研發方向--“反向工程”。通過支付專利金引入技術，然后以模仿的方式學習他人的技術，再改造成適合三星使用的研發方向，正是“反向工程”的要點所在。三星就是以購入專利及模仿技術去取代所需成本及研發時間較長的“階段0”研發，以最短的時間縮短與技術領先者的距離。

半導體是三星最早獲得世界領先稱號的產品。在最初缺乏半導體核心技術的階段，三星派出7名高級技術人員向美國美光科技公司先后兩次要求授權技術，以支付專利金的代價引進美光的半導體技術，其后經過不斷的技術鉆研，三星半導體由推出 64Kb動態內存技術(落后4年)到64Mb動態內存技術(與美、日同步)以至256Mb動態內存技術(世界領先)，前后只用了6年的時間。

液晶顯示器是三星第二個創造現金的產品。與半導體一樣，三星在最初階段都是以支付專利金的方式，取得美國國家半導體生產液晶體芯片的授權，解決缺乏核心技術的問題。 在加入自己行業的低壓差分信號(LVDS)及低振幅差動訊號傳輸(RSDS)互聯技術后，元器件數量減少了一半，大大減低成本。最后在主動拉低液晶顯示器價格的策略下，三星成功取得全球第一的市場占有率。

三星的手機在短時間內成功進入三大手機生產商行列，除了三星手機在市場上花了不少功夫外，CDMA的發展亦十分重要。在與美國高通合作取得當時不被看好的CDMA技術的授權并將CDMA技術商業化后，三星成為CDMA手機的最大生產商。經過不斷推廣CDMA技術本身的優勢，CDMA在市場上得到了支持，全球使用人數由1997年的500萬急升至 2003年的1.74億，間接令三星手機的市場占有率急升至全球第三。

從這三大產品中，三星都是采用“反向工程”，先引入產品的核心技術，省去了“階段0”的開發時間，大大縮短了與技術領導者的距離。

三星依賴購買專利發展其技術，最大的缺點是每年都要支付大金額的專利金。 至于其他同業，如索尼和松下，因自行發展基層技術，所以沒有任何專利金的開支。

但縱使每年都要支付專利金，三星卻能從“反向工程”策略中得益。 因為沒有“階段0”的研發，三星可以以最短的時間趕上技術領導者。而且，三星可以大量降低研發成本。據每家公司的年報顯示，三星的研發金額只是其他公司的20%-30%，三星投放在發展技術的總金額(研發成本+專利金支出)也遠低于同業。

此外，正因三星的研發金額比同業低，其專利權的平均成本比其他公司低達五成以上，可見其研發比同業更具成本效益。

三星的市場策略

三星透過采用“反向工程”的技術策略，使其以最短時間拉近與技術領先者的距離，并且減低研發金額，令研發更具效益。相比起市場上其他的主要競爭對手，三星在市場中發展速度驚人。以手機為例，三星的市場占有率逐年攀升，每年的增長率較其他對手為高，更開始威脅排名第二的摩托羅拉。三星在其他業務中亦有不俗的成績：2003年，三星動態內存(DRAM)芯片的市場占有率為32%，占據著市場的首席位置；液晶顯示器亦占據

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