03 tiktok股份 評論(明星發綠洲是什么意思(微博綠洲是什么意思))

好貨當然是不愁賣的。TikTok即將被出售的消息一經傳出，微軟和甲骨文這兩大 科技 巨頭就先后遞交了投標書。 有意思的是，在TikTok的競購者當中，我們還看到了一個比較令人意外的名字——超市巨頭沃爾瑪。

最初，沃爾瑪試圖和谷歌的母公司Alphabet，以及軟銀結盟對TikTok進行收購，以謀求成為TikTok的多數股東。但在美國政府對交易期限進行了限制，并提出希望由一家 科技 公司主導交易之后，Alpha-bet和軟銀就隨之退出，這一聯盟因此瓦解。 不過，沃爾瑪并沒有因此而放棄對TikTok的興趣，轉而和微軟合作，繼續謀求收購TikTok。

也有一些消息認為，在這種方案下，沃爾瑪只能成為小股東，因而不排除其撇開微軟，獨立參與競價的可能，但到目前為止，沃爾瑪并沒有明確表示這一意愿。

在多數人眼中，沃爾瑪的業務一直集中于線下商超，對于這樣的一家企業來講，收購TikTok這樣一個短視頻企業又有什么意義呢？難道它是想要用TikTok來為自己的超市直播帶貨不成？

沃爾瑪是否還是人們印象中的那個線下商超巨頭？它試圖收購TikTok的目的又究竟何在？對于我們來說，又可以從沃爾瑪的相關舉動中獲得哪些信息和啟示？且讓我們細細道來。

沃爾瑪和亞馬遜的上半場

在很長一段時間里，沃爾瑪總是以亞馬遜的對立面出現在商學院的案例中。 為了襯托亞馬遜在電商領域的積極進取，沃爾瑪通常會被塑造成一個因循守舊、固守線下基本盤、拒絕將業務數字化的角色。

在一定意義上，這種關于沃爾瑪的敘事是正確的。從 歷史 上看，沃爾瑪接觸電商的時間很早，大約在1996年的時候，它就開始了自己的電商業務。不過，在最初的一段時間里，沃爾瑪并沒有認識到這種嶄新的商業形態所蘊含的價值，只是把它看作了對其線下業務的一個無足輕重的補充。 至于亞馬遜，在當時的沃爾瑪眼里，它只不過是一家還算成功的網上書店而已，對自己的威脅根本可以忽略不計。

2000年時，恰逢互聯網泡沫破滅，當時的沃爾瑪CEO李·斯考特曾把亞馬遜創始人貝佐斯請到沃爾瑪總部，“共同商討一些可能的合作”。當然，大家都知道，所謂的“合作”只是一種委婉的說法，其真實意思其實是讓亞馬遜充當沃爾瑪的仆從，或者直接被沃爾瑪收購。我們并不知道當時這場會談的細節，但顯然進行得并不會太愉快。

因為如果沃爾瑪能夠給出讓當時身處困境的亞馬遜足夠心動的價格，那么以后二十年的零售史就會徹底被改寫。然而，這一切并沒有發生，因為在當時的沃爾瑪看來，亞馬遜并不具有很高的價值，沒有必要在它身上花費太多的錢。

后來的 歷史 發展證明了沃爾瑪這次放虎歸山的失策。此后不久，亞馬遜就迅速地從互聯網泡沫破滅的影響中緩了過來，并調整了自己的經營策略，從一家經營書店為主的企業轉型成了“萬物商店”，隨后又從管道式的模式演化出了平臺模式，通過吸引獨立第三方商家的入駐迅速壯大了自己的經營規模。

在一系列的操作之下，亞馬遜搖身一變，成為了電商領域的霸主。 目睹亞馬遜的成功，沃爾瑪也逐漸清醒了過來，開始重視電商業務。本來，以沃爾瑪所掌握的資源，是很容易對亞馬遜形成反擊的。然而，事實上，沃爾瑪的電商策略卻十分笨拙。

在實踐中，它基本采取了線上線下彼此獨立的策略，線下的資源很難被利用起來 。舉例來說，在電商配送中，自提是一種十分重要的形式，以沃爾瑪的線下資源，開通這個業務是十分容易的。但在現實中，一直到2007年時，沃爾瑪才推出了這一配送形式，憑空給亞馬遜讓出了很長一段時間的優勢。

就這樣，在亞馬遜的凌厲進攻，以及沃爾瑪的步步失策之下，兩家企業的力量對比很快逆轉。到2015年時，亞馬遜的市值終于超越了沃爾瑪。這段 歷史 ，就是我們經常在商學院案例中看到的亞馬遜發家史和沃爾瑪衰落史。

沃爾瑪進軍電商

不過，沃爾瑪與亞馬遜的故事并沒有就此終結。就在亞馬遜的市值超越沃爾瑪的2015年，沃爾瑪內部發生了巨大的人事變動。雷戈里·彭納（GregoryB.Penner）接棒羅伯森·沃爾頓（RobsonWalton），成為了沃爾瑪的新任董事會主席。與此同時，一位從基層采購員做起，在沃爾瑪服務長達三十年的老員工董明倫（DougMcMillon）則被任命為了沃爾瑪的新任CEO。沃爾瑪的新一屆領導班子就此誕生。

所謂新人新氣象。沃爾瑪的新領導班子一成立，就給公司設定了全新的發展目標： 在全世界最大的零售企業內部建造一家互聯網企業。 由此，數字化和線上化從一個局部的策略一躍變成了沃爾瑪的整體公司戰略。

圍繞著新的公司戰略，沃爾瑪這個沉睡已久的巨人很快蘇醒了過來。為了彌補自己在電商領域的短板，沃爾瑪采取了自建和收購兩條腿走路的策略：

一方面，它斥巨資建立自己的電商基礎設施。2015年，沃爾瑪投入11億美元對其線上零售網站以及購物APP技術進行了全面的提升。2016年6月，沃爾瑪支付（WalmartPay）落地旗下所有店鋪，并為網購用戶提供兩日無低消免費送達。2017年7月，沃爾瑪開啟了名為“8號店”（StoreNo.8）的 科技 孵化器，專門為其電商及新零售發展提供技術儲備和支持。

為了完成自己的平臺布局，最近沃爾瑪又和著名的零售服務企業Shopify達成了合作，此后在Shopify建立網站的企業將可以直接導入沃爾瑪的網站。經過這一系列的基建投入，沃爾瑪的電商能力獲得了巨大的提升。

另一方面，它則利用手中掌握的巨額資金，在全球范圍內大肆“買買買”，收購、參股成功的電商企業。2015年7月，沃爾瑪收購了一號店100%的股份。2016年6月，沃爾瑪獲得了京東10%的股份，并與京東建立了戰略合作關系。2016年9月，沃爾瑪收購了美國頭部雜貨電商平臺jet.買粉絲，順帶收編了其創始人馬克·羅爾（MacLore），讓一直放話說要“殺死亞馬遜”的他成為了沃爾瑪電商業務的CEO。

2017年，沃爾瑪將收購的目標定在了服飾領域，一口氣收購了Bonobos、Shoebuy等五大美國頭部服飾電商。2018年，沃爾瑪又以160億美元的巨資收購了印度最大的電商企業Flipkart……通過這一系列的兼并收購，沃爾瑪的電商能力得到了巨大的擴張。 不僅讓它的電商覆蓋范圍迅速擴展到了全球，還迅速在服飾等重要的垂直領域建立起了自己的競爭優勢。 當然，更重要的是，通過收購，它還獲得了像羅爾這樣優秀的電商運營人才，這些人才都為沃爾瑪反擊亞馬遜作出了卓越的貢獻。

通過自建和并購，沃爾瑪的電商業務實現了迅速的發展，很快就成為了GMV僅次于亞馬遜的美國第二大電商企業。不過，沃爾瑪這個倉促得來的“第二大”水分也很大： 一方面，雖然名為第二，但從市場份額看，它和亞馬遜之間的差距依然非常大。 目前，亞馬遜在美國電商市場上所占的份額大約是37%，而沃爾瑪只有5%左右。另一方面， 迅速的并購雖然讓沃爾瑪的電商體量實現了暴漲，但卻給沃爾瑪的盈利帶來了巨大的壓力。 我們知道，電商發展的背后是需要巨大的物流和服務來進行支撐的。

對于沒有電商根基的沃爾瑪來講，所有的這些都需要建設，需要花費一筆巨大的投入。與此同時，相比于亞馬遜基于算法的定價方案，沃爾瑪一向奉行的低價策略又限制了其收入。在這種背景下，攤子鋪得越大，虧損壓力也就越大。

在過去幾年中，沃爾瑪的電商業務幾乎每年都要付出數十億美元的虧損。面對這樣的局面，沃爾瑪不得不對自己過于激進的策略進行了調整，關閉了部分虧損比較嚴重的業務，并對剩余的電商業務進行了整合和優化。

一些評論認為，沃爾瑪在電商領域的失敗意味著戰略的失敗。 他們認為，作為一家線下的商超巨頭，沃爾瑪在早年錯失了電商發展先機本身固然是一種遺憾，而在亞馬遜已經做大后卻積極投注電商，與亞馬遜正面交鋒則可以算得上是一種愚蠢，而采用盲目擴張的手段來實現擴張則更是饑不擇食、慌不擇路。

對于這種觀點，我個人并不太認同。 這是因為，在亞馬遜成為電商老大的同時，電商已經逐漸成為了人們購物的一種重要形式。 依托在電商領域的優勢，亞馬遜不僅可以蠶食本來由沃爾瑪等線下商超占據的市場，還可以通過發展線上線下的“新零售”，直接挑起對這些線下商超的戰爭。

從這個意義上講，沃爾瑪發展電商業務的首要目標本來就不是為了單純的盈利，而是為了縮小和亞馬遜之間的差距，同時積累各種必要的技術和經驗，為在線下迎擊亞馬遜做好準備。從這個意義上講，雖然面臨不小的虧損，但這幾年來沃爾瑪的電商發展總體來講還是值得肯定的。

沃爾瑪和亞馬遜的“新零售”之爭

就在沃爾瑪積極發展電商業務，努力追趕和亞馬遜之間的差距時，亞馬遜則開始推廣其“新零售”戰略，試圖將其優勢延伸到線下。 2015年11月，AmazonBooks開業，亞馬遜進軍線下的步伐開始啟動。2017年5月，亞馬遜推出了用戶自主提貨的零售門店AmazonFreshPickup，用戶可以通過線上下單，線下自提的方式，在門店完成生鮮購買。2018年1月，亞馬遜又推出了全新的無人零售店AmazonGo。借助計算機視覺、深度學習以及傳感器融合等技術，消費者在AmazonGo可以直接拿貨走人，實現“刷臉支付”。

如果說，書店、生鮮、無人店都只是小規模的戰略試探的話，那么亞馬遜對全食超市（WholeFoods）的收購和改造就是大規模的進攻了。作為專注于高端有機食品的超市，全食在美國享有很高的品牌認知度，并在全美范圍內擁有四百余家門店。2017年6月份，亞馬遜宣布以137億美元的價格對其進行了并購，并花費了一年的時間對全食的門店進行了改建。改建之后，遍布美國各地的全食就可以很好地扮演起亞馬遜的線下體驗店和前置供貨倉角色。由此，亞馬遜全面進軍線下的態勢就形成了。

面對來勢洶

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