03 youtube如何取消訂閱(Netflix 創業 20 年：如何在夕陽產業做出偉大產品？)

識型員工（掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人）平均每天只能抽出五分鐘集中精力學習，他們被繁重的工作流程束縛著。

問題來了，如何才能讓學習真正成為日常工作的重要部分？相信有這樣一種新范式能幫助到大家，那就是 “在工作流中學習”。

什么是工作流？

雖然每個人的工作體驗不盡相同，知識型員工則有很多共同點：他們大約有7.8億人，每天面對電腦6.5小時，28%的時間花費在電子郵件上，19%用于收集信息，14%用于內部溝通（包括正式會議和非正式會議），這三件事就占用了他們61%的工作時間。

知識型員工的確需要花時間來吸收、傳播信息，大多數人都需要在日常工作中查詢數據，了解事實、訊息和他人見解，并跟別人分享。其實，我們與他人在線分享的內容，有38%要么是有教育意義的，要么是信息和事實。

在工作流中學習是一個全新理念：真正的學習必須與環境相適應，與工作生活相適應。許多人把企業學習當做一種目標，其實它是我們生活的一部分。通過優秀的設計思維和尖端技術，我們可以建立方案和經驗，讓學習真正融入工作。

那么，我們該如何從工作流中建立學習機制？下面我們將從個人角度（自下而上）和企業角度（自上而下）來分析。

自下而上的學習

渴望學習的個人，該如何從工作流中高效學習？下面是一些實用方法：

練習“元認知”（對認知過程的認知）及“正念”（深入地觀察）。我們在日常工作時要保持清醒和專注，這樣做有很多好處，比如可以提升學習和發展能力。例如，我們與采購專家面談時，不僅僅參與其中，還要學習他的策略和技巧；還可以向產品經理學習產品屬性、向銷售人員請教行業趨勢、向同事詢問他對你演示效果的反饋，這類詢問就是學習過程，同齡人大多很樂意分享。

工作時善用工具給出的提示。像 Google Docs 里的 Google Explore 這樣的技術提示，可以幫助我們在文檔排版等過程進行上下文關聯研究、提供建議。這類內置工具相比大家熟知的 Microsoft Office 回形針助手 Clippy 已經改善很多了，我們需要對它們給出的建議保持開放的態度才能從中受用。隨著企業溝通和協作工具如 Microsoft Teams 和 Slack 漸漸普及，我們將迎來更多小助手。

將固定的學習時間安排進工作日程表。我們需要讓同事感受到學習對于我們彌足關鍵，可以與經理商量每周合理的用于學習的時間段（比如一個小時），并添加到日歷里，堅持執行。

訂閱少量的高質量、強關聯的新聞通訊郵件。要謹慎選擇，訂閱那些符合我們的角色、個性及所在行業的內容，不需要太多，除了既優質、關聯性強的，其他的可以取消訂閱。

幫助公司積極、專業地打造工作環境所需的學習渠道。不同公司工作場合有所不同，越來越多職場員工正在使用 SharePoint、Slack 和 Teams 協作溝通。如果公司還沒有建立這樣的平臺，那就創建一個。在平臺上和同事們分享新鮮事或趣聞時，不要僅僅貼鏈接，最好還能幫助大家理解分享的原因，解釋一下這條內容關于什么、為什么重要，并標注、提醒能夠從這些信息中真正受益的人。這樣做不僅幫助了別人、有益于公司，還能使自己學得更快。

自上而下的學習

那么，企業該如何利用工作流更好地培養員工技能？雖然大公司有許多會限制員工學習的因素，但也有很多能促進員工學習的因素，而關鍵在于企業領導人員愿意改進企業的體系、流程和文化，進而提升員工的整體技能水平。

確保公司的知識體系準確易用。員工一定會經常搜索信息，他們大多是從谷歌或 YouTube 等平臺上尋找答案，與此同時，企業也可以花時間設計并完善內部系統，幫助員工更高效地搜索內容。而陳舊而雜亂、布局不合理的內部系統則是在浪費公司的資源。創建公司門戶其實很簡單，關鍵是解決關鍵問題，比如搜索結果必須實用（很簡單，卻很少有人做到），這就要求每一條內容能夠被合理標記和維護，我們可以與IT部門一起做一個清理標記的項目，很快就會驚喜地看到網站變得好用。

利用API將分享內容遷移到內部系統。API 經濟（基于API技術所產生的經濟活動的總和）的出現，讓工作流內容的整合變得前所未有的簡單。現在開發人員在構建大多數軟件時都會考慮到互操作性（即注入了不同的計算機系統、網絡、操作系統和應用程序一起工作并共享信息的能力），這樣的能力通常通過 API（應用程序編程接口）來實現。而 Slack、Teams、Atlassian 等平臺都設有開放式 API，也就是說，我們通過Zapier、IFTT等知識整合技術，就可以把員工在上述平臺分享的學習內容植入內部系統。

在公司的通訊軟件中建立學習頻道。我們可以創建并推廣專門的線上學習平臺，邀請商業領導分享真知灼見，鼓勵活躍員工和意見領袖分享新內容。公司高管來分享，就相當于響亮又清晰地向員工傳達了“學習必不可少”的信息。

利用電子郵件學習。電子郵件仍是知識型員工每天工作的重要組成部分，也是外部溝通最常見的媒介之一。盡管這種方式沒什么新意，高效地利用個性化的電子郵件可能是將學習融入員工工作的最有效方法。94%的企業高管將電子郵件作為獲取新消息的最主要手段。隨著歐盟的《通用數據保護法規》（GDPR）等有關隱私權利的法規越來越嚴格，電子郵件收件箱的凌亂程度會有所降低，個人電子郵件也會相應地變得越來越有價值。

企業學習領導者怎么想？

“在工作流中學習”這個概念，已經引起了世界各地“首席學習官”的共鳴。價值3600億美元的企業學習行業，總是被其它光鮮亮麗的商業成果所埋沒，這很大程度上是因為特定學習項目的效果是很難衡量的（盡管培訓對個人和社會的成效毋庸質疑）。但隨著公司開始更加重視員工的敬業程度和幸福感，企業學習行業的前景將會改變。以下是學習領導者打破傳統模式的三種觀點：

寶潔公司（P＆G）的首席學習官安妮·史考特（Ann Schulte）解釋了為什么學習在2019年比以往任何時候都重要，以及公司的戰略如何反映這一點：“在寶潔公司，我們相信‘最快的學習者會笑到最后’，因為我們認識到在不斷變化的、不確定的市場中，試錯、快速反饋和適應能力是競爭的必要條件——而這些都需要學習。為了幫助我們的員工更快地學習，我們正在改變我們管理學習和發展的方式，更加關注實際業務具體情況和員工個性化需求，使員工能更方便地獲取信息，獲得提升工作表現的支持建議，接受可直接應用于工作的精心設計的培訓。”

英佰瑞公司數字化學習組的設計經理海倫·史密斯（Helen Smyth）則強調了設計思維在制定正確的企業學習方案中的重要性：“企業的學習機會和技術部署，通常是由核心團隊來決策的，而不是基于什么能夠真正幫助員工在工作中實現提升。為了解決這一問題，我們應當請學習專家充分了解員工真實的工作需求，確保設計出與真實需求相匹配的學習產品和服務。”

Netflix 創業 20 年：如何在夕陽產業做出偉大產品？

PhotoCredit：Netflix

本文來自合作媒體極客公園，INSIDE授權轉載

一個月前，Spotify和Dropbox的上市新聞占滿了科技板塊的頭條。創業公司的宏大愿景終于要通過上市再進一步，但難以盈利的尷尬現狀，仍舊面臨著來自資本市場的質疑。這類公司沒有特別高的技術或產品壁壘，又遭遇著大公司的圍堵追殺。如何在高壓的環境中打造自己的核心競爭力？

我們很容易想到一個最典型的成功范例——Netflix。這家公司自1998年創業以來，曾深陷在夕陽產業又成功轉型，業務遇到困難時果斷求變，多次走出困局，并最終甩開了所有的圍堵追殺，開創了一條屬于自己的路。

細數Netflix的歷史，可以說是一場不斷從危機中尋求出路的破局史。最近披露的數據顯示，其2018年第一季的收入同比成長了41.2%，利潤更是同比增加62.9%。Netflix徹底擺脫了這類創業公司「被巨頭所圍剿」的命運，走向了屬于它自己的輝煌。

求變：從DVD租借到網際網路流播

很多人可能不知道，Netflix最早是做DVD租借起家的。80--90年代，影像租借服務在美國紅極一時。當時購買一部電影錄影帶的價格在50-60美元左右，大多數人并不能負擔購買錄影帶的高昂價格。而在那些錄影帶出租店里，人們只需要花2-3美元，就可以租到一部電影。

而Netflix看到的是DVD的興起。當時美國最大的錄影帶出租連鎖Blockbuster在全美有數千家門店，而Netflix則認為，與其把成本花在實體店面和錄影帶的調配貨上，DVD更小更輕，反而適合郵寄。

Netflix推出了基于網上訂購和郵寄的電影租借服務，將這個產業的核心模式從「按次收費」變為了「按月訂閱」，并借此取消了電影租借產業長久以來的「超時費」。使用者每個月支付固定的會員費，這樣就可以不限時間保留一部電影DVD，直到下一次需要租看其他影片時再歸還即可。

但這還遠遠不夠，影像租借已經是夕陽產業，沒有任何挽回的余地了。隨著網路的普及、頻寬的提升，Netflix迅速認識到，網際網路和流媒體才是未來。

2007年，在Netflix寄出的DVD超過10億張之時，它推出了自己的影片點播服務。在電影出租產業如山崩般倒塌時，Netflix存活了下來。

斷腕：孕育Roku，又因為業務的需要拆分Roku

盡管Netflix選擇影片點播服務本身，而不是電視盒產品作為自己的主力業務。或許也跟2007年蘋果發布了自己的第一款電視盒AppleTV有關吧，既然自家的電視盒已經成功孵化，Netflix最終仍然選擇將其推向了市場。

但Netflix不想讓這款電視盒以「自家產品」的形態出現，因為這既可能會影響Netflix和其他電視盒廠商（例如蘋果）的關系，也可能會影響這款電視盒未來跟其他內容方的合作過程。

Netflix最終的選擇非常果斷，拆分Roku，使其成為一個獨立的公司。

2008年5月，基于Linux開發的，在當時幾乎專為接收Netflix內容而設計的RokuDVP電視盒問世。此后經過10年的發展，Roku已經成為了美國銷量最好的電視盒之一，其切實的功能性和低廉的價格使其俘獲了大量使用者。

Netflix也自2008年開始走向了自己的第一次人生巔峰。訂閱使用者激增，從2009到2011年，Netflix的訂閱使用者一下從1200萬躍升至2600萬。股價也攀升至歷史新高。一切似乎都在朝著最美好的方向發展著。

Netflix更是倚杖著這樣的高速發展，走出了自己最激進的一步。Netflix取消了DVD租借+串流媒體播放的套餐，而是將兩種服務分開出售。分別訂閱兩種服務的總價比原來上漲了50%。

創新：從分銷內容到創造內容

當使用者正在為Netflix漲價而感到不滿時，Netflix又被內容方在背后插了一刀。2011年9月，為Netflix授權提供迪士尼、SONY內容的Starz電視臺，宣布停止與Netflix的合作。

這對Netflix來說無異于雪上加霜，就在那季，美國的訂戶不僅沒有成長，反而流失了80萬。

這讓投資者們開始意識到，像Netflix這樣的影片流播服務，其命運高度被上游的內容方所掌控著。一旦沒有了內容，再火熱的盛況都只是鏡花水月而已。這個商業模式上的巨大漏洞，讓Netflix的股價從當

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