03 youtube官網網頁版優化差是什么時候提出(Netflix顛覆式創新)

不過，Netflix也做了一些非常聰明的 營銷 舉動，比如它聯合了一些DVD廠商，在DVD機的包裝盒里放了Netflix的 免費 體驗券，讓大家在買到機器回家之后就能免費體驗租賃DVD的服務，這也讓它 推廣 的速度有了很大的提高。（ 推廣硬件設施 ）

Netflix非常好的用戶體驗上，也有很具體的困難。

比如，光是設計郵寄DVD的郵件封套，以及研究如何 包裝DVD盤 才能在郵局系統里的分揀機不被 損壞 ，Netflix就研究了幾個月。

還有，為了 保證快遞的及時性 ，以及如何 選擇自己的庫存中心的地理位置 ，才能使中心最好地覆蓋周邊的用戶，也是一門很大的學問。這些問題Netflix都是花了常人無法想象的努力，最終才解決得比較好的。（具體問題的積累）

市場對 新技術 的 接受 總是 漸進式 的。

找到自己最早期的那批忠實用戶非常重要 。（ 找到第一只羊，并且服務好它 ，從0到1）

Netflix在早期的時候發現，自己很多用戶都是印度裔的 學生和技術移民 ，因為他們在傳統的錄像店里很難找到自己家鄉的電影，但是Netflix收錄了很多小眾和外國電影，甚至偷偷說一句，還有很多擦邊球的軟色情電影。（滿足小眾特定細分需求）

這里面很大一部分原因是，這些電影并不熱門，所以Netflix收錄起來成本也低。 冷門 內容也帶來了第一批 忠實客戶 ， 這應該是把自己的劣勢變成了一種優勢的又一個絕佳案例。

最終，所有這些元素的疊加，使得Netflix在早期存活了下來，真正地開始在市場里占有一席之地。

正如《創新者的窘境》里面的顛覆式創新理論， 一個小企業要顛覆大公司，應該：

1.善于利用顛覆性的新技術

2.提供差異化的產品體驗

3.找到屬于自己的細分市場。

Netflix | 巨頭百視通的致命錯誤

一個創新型的小公司該如何打敗大公司 。

其中有三個環節很重要：（1）利用顛覆性的新技術；（2）提供差異化的產品體驗；（3）找到屬于你的細分小眾市場，把產品賣給他們。

當然我們也說了，這些道理總結起來簡單，但是真正做起來會遇到很多具體的問題。

任何小企業在起步的時候，可以說都是非常兇險的。

在任何這種以弱勝強的案例里，不管是商業、體育還是戰爭等領域，除了弱小的那方要做對很多事情以外， 另外一方也要犯很多錯誤才行 。（ 不在于你做了多少事情，而在于你做對多少事情，并且少犯錯誤 ）

百視通作為一家行業的霸主，都犯了哪些錯誤，以及受到了哪些限制，才讓它被一個小公司打敗，最終淪落到破產的呢？

、一個巨頭被顛覆的內因——也就是它自己犯的錯誤——都能歸為兩個大類：

第一，它自身累積的資源成為了它轉型時的限制；（自身付出的遷移改變成本和利益關系協作網絡）

第二，它一定犯了傲慢的毛病。

優勢也是劣勢

我們先來說說百視通自身的情況是怎么限制它的轉型的。

先來看看兩家企業的規模對比，建立一個更直觀的認識： 在Netflix2002年上市的前后，它的用戶數大概在70萬-80萬左右，而百視通的活躍用戶數有接近 兩千萬 ，總用戶數有五千萬。

但是，百視通的 巨型體量 也給自己帶來了很多 限制 ，其中有三點是非常致命的：

1.百視通很長時間引以為傲的就是它線下幾千家加盟的門店。

當時媒體上有過數據統計，70%的美國人都能在10分鐘車程內找到一家百視通的線下連鎖店。這在美國這種很多地方地廣人稀，同時非常依賴開車的國家，可以說是是做到極致了。

然而，當Netflix這種輕資產、 網上運營 的模式興起之后，這反而成了百視通的劣勢。

因為如果它 一旦也做類似的服務，線下的加盟商就會有很大的意見 ，因為用戶可能就不去他們的店里了。

而且，這也可能會直接導致百視通 利潤和股價的下滑 。作為一家大型的上市公司，是很難向股東交代的。（ 利益關系和利益鏈條受損 ）

第二點，Netflix對用戶租賃滯納金的取消對百視通的影響太大。 （ 互聯網對傳統行業的打法-免費服務 ）

當Netflix在1999年年底正式推出零滯納金，也就是用戶可以無限期保留自己想看的電影，不需要擔心什么時候還的時候，百視通是什么時候跟進這個很受用戶歡迎的零滯納金的服務的呢？2005年。它的反應之慢可見一斑。

為什么會發生這種情況？如果我們看看那幾年百視通的財報就能知道， 滯納金實際占百視通每年收入的10%-15% ，是相當不小的一筆 收入 來源。

百視通的商業模式，也就是線下開店租賃電影、電視劇和游戲的業務， 固定成本是非常高的 。 所謂 固定成本，就是無論公司經營狀況如何都需要支付的成本 ——比如店面租金、人員工資、購置內容——也就是錄像帶DVD游戲光盤——的成本。

這些都是 固定成本，是不隨著公司的業務好壞變化太多的 。所以要想盈利，它們的租賃量就一定要上去，否則很難分攤這些成本。

如果我們看一下百視通2003年的財務報表，它當年的收入接近60億美金，毛利超過50%，達到了35億美金——但一旦從毛利里面扣除了各種固定支出、財務費用等等，當年百視通凈利潤居然是負的10億美金，這種虧損是非常可怕的。

而Netflix，則可以利用自己 輕資產的優勢 ，打非常靈活的戰斗。

在2003年，它們盡管收入是百視通的不到1/20，但已經開始做到了 盈虧 平衡。Netflix還做了很多運營優化，比如 Netflix的工程師很早就做出了一個 推薦系統 ，（ 重視技術和用戶 ）可以引導客戶避開最熱門的電影，而去租賃他們可能也喜歡、但沒那么有名的老電影。

這樣就提高了DVD的 租賃率和周轉率 ，也 對客戶留存有著很大的幫助 。

Netflix對 用戶行為的研究 從創業非常早期就開始了，（用戶概念）所以這種基因也讓后來它們成為所謂娛樂業對“大數據”應用最好的企業，拍出了像《紙牌屋》這樣的成功作品。

最后一個百視通對自我的限制，從以上兩點中也可以看到，它們的 決策實在太慢 了。

當他們2003年真正開始重視DVD租賃這個業務的時候，早已經落后1997年創立的Netflix六年之久，這時候想要迎頭趕上是難上加難。

百視通的實體店看似有龐大的兩千萬客戶群，但由于 信息管理系統陳舊 ，沒有實現太多的數據挖掘，以及對 用戶購買 和 租賃行為習慣的 分析，所以 效率非常低下 。（ 沒有足夠的新技術的支持 ）

傲慢的代價

巨頭公司經常犯的一個錯誤：傲慢。關于百視通的傲慢，有兩件小事就可以看出端倪。

第一件事是，在Netflix上市的時候，媒體采訪百視通的CEO怎么看。

結果他說，百視通 不認為Netflix是什么威脅 。因為首先，他們覺得 DVD這個新格式 未必有很大的前途，錄像帶很長時間內還會是主導；

另外他還說：大多數顧客租電影的決定是在走進店門前半小時才做的，所以百視通遍布全國的幾千家連鎖店會具有不可替代的價值。

在百視通的CEO說出這樣的觀點的時候，他的 出發點 絕對是那句經典的“屁股決定腦袋”的映照。

正因為百視通主要產品是錄像帶，以及它有自己非常自豪的連鎖店，它們才會 把自己當成行業大趨勢和核心競爭力 ，而不去思考真正的行業大勢，以及 用戶的行為變化會是怎么樣的 。（ 用戶的行為是會變化的 ）

在當時Netflix雖然現在看起來商業模式非常先進，但它們面臨最大的一個問題就是：缺錢。

因為不管是早期 免費券的補貼 、 客戶群的缺少 ，還是2000-2001年 互聯網泡沫的破裂 ，都讓Netflix的日子非常難過，幾次都差點 資金鏈斷裂 。

所以在2000年，Netflix的全年虧損有5740萬美金的時候，哈斯廷斯沒有任何辦法，為了活下去只能去尋求與百視通的合作。

哈斯廷斯的想法是，Netflix可以專注于老電影和小眾電影，然后將占業務量80%的新片業務留給百視通，自己就成為百視通的一個分支部門。后來他還提出，干脆就以5000萬美金的價格直接把Netflix賣給百視通得了。（小公司他們一開始做的時候并沒有想到自己能夠增長的成現在的樣子）

結果，百視通的CEO直接回絕了這個提議。當時他們覺得互聯網公司都不太有盈利能力，商業模式也不清晰，所以對Netflix毫無興趣。

當然，現在你也知道了，Netflix后來經過接近20年的努力，現在已經是市值600億美金以上的行業巨頭，而百視通在2010年就申請了破產保護。這大概就是傲慢的代價吧。

顛覆式創新理論延伸

《創新者的窘境》里面提到的“顛覆式創新”的理論，克里斯坦森教授總結了 大公司通常會失敗的幾個因素 ：

1、 破壞性技術往往更簡單、 價格更便宜，但利潤也更低 。所以對于 大企業 ， 利潤不高 的業務往往是不會去做的。

2、 好的大企業一定會多多“ 聽取消費者的意見 ”， 根據反饋 對自己的業務進行優化。

但這種思考方式往往只能帶來 漸進式的改變，而不是顛覆型的創新 。因為 主流用戶往往是不會關注不成熟的新技術或者新產品的 。（用戶很多時候并不知道自己要什么）

3、 為了 創造利潤、維持股價， 甚至為了內部員工的晉升和發展，大企業也要保持自己的增長率。

所以，它們 往往會著眼于足夠大的市場來保持自己的增長 。但 顛覆性的技術一開始針對的市場往往都非常小 。（ 從細分市場尋找機會，因為巨頭的考慮往往是大而全的 ）

Netflix | 顛覆者的自我顛覆

Netflix從2007年到2012年這一段時間自己對自己的顛覆。

換句話說，Netflix不但在創業初期顛覆了百視通這個之前的霸主，而且在自己逐漸成為霸主之后，在行業大風向有所變化的時候，自己堅決地把自己也顛覆了，這才有如今Netflix的輝煌。

行業大背景

大概在 2006-2007 年期間，美國互聯網界發生的最大變化是，美國家庭的 寬帶普及率比前幾年翻了一倍還多 。當時擁有寬帶的美國家庭數量超過了一億，尤其是中產階級的美國家庭的寬帶覆蓋率更高。

另外還有一件事，在2005年的時候，Youtube橫空出世。它于2005年2月注冊成立，到了2006年11月就被谷歌公司以16.5億美金收購。可以說，技術上的成熟，加上Youtube迅速、巨大的成功，讓人們一下意識到，在 網上收看視頻內容的時代 真的來了。這就是我們后來所稱的 “ 流媒體 ” 時代。

這個時候，DVD租賃行業的領頭公司Netflix當然也感受到了 行業即將變革的大趨勢 。而曾經的顛覆者Netflix當然知道，與其讓別人來革我的命，還不如自己先動手。

三步自我革命

第一步是，推出了新服務：會員可以在電腦上 直接在線觀看電影電視劇等等內容 ，不需要訂購DVD了。