03 萬達為什么要往海外轉移資產(萬達清空海外地產，該公司這么做的原因是什么？)

安全，為了保證核心產業發展，我們必須這樣做。

文化產業高速增長

1、影視產業。影視集團去年收入增長35%，新增影城199家。特別是在英語片市場，萬達具有相當話語權。萬達影城在中國并不都是開在萬達廣場，有一半左右開在非萬達物業里，但萬達影城單屏收入是國內平均水平1.9倍，線上收入超9成，會員收入近9成，表明萬達電影收入非常穩定的增長。

萬達電影活躍會員突破1億，這是重大成績，也為長期穩定增長打下基礎。萬達電影花了9年時間使會員人數突破1億。希望你們再用三年時間，看到2020年能不能把把會員人數突破2億。

2、體育產業。萬達體育收入兩位數增長，凈利潤增長更為可觀。在中國落地格力“中國杯”國際足球錦標賽，這是中國唯一獲國際足聯批準、每年定期舉辦的國際足球A級賽事。

還落地格力“環廣西”公路自行車世界巡回賽，這是中國唯一的男子公路自行車世界巡回賽，首屆就有16支世界頂級車隊參賽。男子公路自行車俱樂部分多個級別，有國家級、州級，世巡賽是最高級別。世巡賽級別的自行車隊只有18支，世巡賽有多站比賽，只有環法是十八支車隊都參加，其它如環意、環西都是十幾支車隊參加，“環廣西”第一年就有16支車隊參加，今年預計18支全部參賽。萬達體育還落地鐵人三項、搖滾馬拉松、小輪車世界錦標賽等多項賽事。

3、文旅產業。文旅產業去年表現良好，收入完成139%，凈利潤倍數遞增。更重要的是，文旅產業實現了輕資產品牌經營的目標，由一個負債很重的企業轉變為一個輕資產公司。

酒店管理公司2017年首次實現公司整體盈利，新簽約委托管理高星級酒店10家。自從酒店管理公司班子調整以后，業績非常喜人,去年下半年酒店業績大幅增長，幾乎全部酒店都實現盈利，絕大多數酒店利潤實現比較快的增長，再次證明管理就是生產力。

4、兒童產業。十年前萬達廣場就想引進一個兒童娛樂綜合公司，到美國、歐洲、日本、韓國去找，找了五、六年都沒找到。全世界這種類型公司基本沒有，有那么一兩家，也不愿意到中國來。

我們討論要不要自己干，但這意味著要進入全新產業，也猶豫來猶豫去。但萬達廣場要實現全客層經營，光是年輕人喜歡不行，孩子也得喜歡。兒童意味著未來，所以下決心自己做，也是邊探索邊干。一開始公司定位搞兒童娛樂，名字就叫兒童娛樂連鎖公司，去年才改名叫寶貝王集團，定位為以自有IP傳播、衍生品銷售為主，集兒童教育、游樂、美食于一體的綜合性兒童產業公司。

寶貝王集團2017年開業寶貝王樂園60家，早教中心50家；整體實現盈利，比指標提前一年。寶貝王不僅經營好，很多先行指標表現也非常好。如自有IP傳播上半年全網收視率48億人次，下半年飆升到150億人次，估計2018年數字會更加喜人。這意味著寶貝王定位方向是絕對準確的。如果我們把寶貝王定位為一個游樂型公司，那就錯了。

企業管理明顯進步

1、預算執行到位。去年所有在建、竣工、開業項目，結算與預算做到完全一致。西雙版納國際度假區、南昌萬達城兩個超大文旅項目，時間跨度5年，超百億投資，由于我們的管理能力，加上與筑云軟件相結合，也做到預決算一致，這是萬達執行力和科技管理的成果。

2、投資回報提升。萬達廣場輕資產推出來后，有人說憑什么萬達一分錢不投分30%租金？光靠牌子響？肯定不是。只能解釋，別人分70%大于他自己干100%。萬達廣場輕資產標準模板、工程管理軟件研發成功和推行，使得萬達廣場投資回報平均達到2位數，是行業平均水平的兩倍，這就可以解釋為什么萬達分30%租金還有那么多企業上門合作。

3、嚴控管理費用。搞地產成本大，管理成本超一點還可以消化，但轉型為服務管理企業，一旦成本超支，商業模式就不成立。所以在嚴控管理費用上，我們下了比較大的功夫，去年丁總帶領有關部門專題研討，優化管理環節，使萬達總部在業務規模擴大的同時費用不升反降，節省管理費6.9億元。

4、反腐卓有成效。審計中心去年查處263起違規事件，解除勞動關系129人，司法立案三起，為企業挽回損失1.3億元。萬達審計有權威，在企業界也有耳聞。

二、2018年主要工作安排

今年工作主要目標

2018年萬達集團計劃收入2479億元。

商業地產收入1245.4億元，其中商管公司總收入366.4億元，租金收入326.8億元；新開業萬達廣場50個，萬達茂2個；房地產收入879億元；新發展重資產萬達廣場7個；輕資產萬達廣場50個，其中合作類40個，投資類10個。

文化集團收入733億元，其中影視集團收入581億元；體育集團收入94.3億元；文旅集團收入30.7億元；寶貝王集團收入26.4億元。

金融集團收入408億元。

網科集團暫不安排收入計劃，上半年內因與世界級網絡巨頭戰略合作，待落地再安排。

集團其它收入92.8億元。

提升核心競爭優勢

1、加快萬達廣場發展速度。萬達廣場是萬達的核心資產、核心企業、核心優勢。隨著中國城市化紅利的減少，而且現在特大城市都劃定了發展邊界，想在中國再造一個萬達已經沒有可能。中國商業已進入線上線下融合發展新階段，萬達廣場超大規模線下場景的價值巨大。

一年前還不覺得，現在看萬達廣場超大規模、綜合性消費場景的價值越來越凸顯。商業中心有競爭半徑，特別是在三四線城市，萬達廣場一旦落地，一定半徑里競爭對手很難再投資。舉個例子，我們在佛山某地，一個區域里規劃了近10個大型城市綜合體。我們拿了地，調研發現周邊這么多項目，決定盡快開業。萬達廣場開業后，旁邊幾個項目到現在也沒有開業。

因為我們比較火，同類競爭業態就不好布點了，這就像下圍棋一樣，占了先手。所以我們要加快萬達廣場全國布局，盡快多簽多建項目，更早將萬達廣場發展到千店規模，這就是萬達的護城河計劃。

千店規模就意味這全國336個地級以上城市，萬達廣場能覆蓋90%，剩下10%左右的地級市因為人口和消費不夠；主要縣級城市覆蓋30%，因為中國一些縣人口較多，也具備較強消費能力。萬達廣場建成全國網絡是什么概念？打個比方，假設300公里地鐵線每天可以運載300萬人，600公里地鐵線就不是運載600萬人，而是1000萬以上。因為一旦形成網絡，容量就不是1加1等于2的關系，而是1加1大于2。

1000個店我們能獲得的租金收入、廣告收入、線上線下融合的價值，絕不是現在的5倍。加快發展關鍵要加快輕資產，從2018年開始萬達將每年提高萬達廣場開業數量。

2、提升體驗消費占比。增加萬達廣場黏性最好的辦法就是增加體驗業態，這是重中之重的工作。體驗消費具有不可替代性，有人說美食也可以打包，但打包來的美食還有鮮味嗎？娛樂、健身、唱歌、觀影都要到現場體驗，不是網絡可以替代的。

還要逐漸提升文化業態占比，社會發展到一定程度，人們對精神的追求就會大過對物質追求。不然就不能理解，為什么文化的東西能傳承幾百幾千年，一本書、一部電影、一首歌曲、一部歌劇能廣為流傳。三年內要將萬達廣場體驗業提升到65%，五年力爭提升到70%。這不僅是商管的事，規劃設計部門也要創新。希望從2018年開始，每年評幾個創新廣場，主要看體驗業態、文化業態、更有新意這些方面。

3、配置優秀管理人才。今后優秀人才向商管傾斜，萬達學院培訓也要向商管傾斜，形成風氣。

持續不斷企業轉型

企業轉型沒有終點，這是企業管理永恒主題。不要以為企業轉型幾年就完成了，企業轉型沒有完成時。

1、加快輕資產步伐

萬達品牌是非常管用的，要加快萬達廣場輕資產發展速度，每年不少于50個，合作項目數量上不封頂。有人寫文章說商業中心建設，一個企業一年建設50個是極限，他可能是以萬達作為分析條件。但萬達要突破這個“極限”。今年萬達輕資產租金分成超過10億元，以后可能每年以十億級別增加，可以看出輕資產的前景很好。萬達電影、寶貝王、文化旅游這些輕資產公司也要加快發展速度。

2、形成新的支柱產業

萬達廣場是萬達集團的核心產業，我們還要發展新的核心企業和新的支柱產業。一是影視產業。要繼續保持高增長，補上內容短板，實現影視的企業中長期目標。二是體育產業。把精力放在自有IP賽事上，把中國區作為體育產業的增長極。三是文旅產業。要研究跨出萬達城，發展管理其它業主的大型文旅項目，酒管也是從管理萬達自己的酒店跨出來的。酒管盡早做到管理百家高星級酒店，今年新簽約15家高星級酒店委管合同。四是寶貝王集團。寶貝王要把IP傳播、衍生品收入作為發展方向，去年寶貝王一下子火起來，原因就是有了一個IP，講故事吸引人。

萬達城和迪士尼、環球的差距在什么地方？就是娛樂主題不是自己的故事。如果有故事，有IP，再來傳播，就完全不一樣。去年寶貝王衍生品凈利潤近億元，如果有一天寶貝王發展到幾十億、上百億衍生品收入，線下千店的場景，做人氣就可以了，實體店不盈利也可以。這就是發展模式。我相信，寶貝王有可能超過萬達電影，成為萬達集團又一個新的核心企業。一是這個產業可以做大。

中國兒童數量眾多，有3億，二胎政策后還會繼續擴大。中國家長舍得為孩子花錢，特別是在教育方面。二是沒有競爭對手。中國沒有一個企業像寶貝王這樣把IP傳播和衍生品收入作為核心來考慮，光有資金玩不了，這就是高門檻。

再加上我們占了先機，到2020年開業800家店，誰能和我們競爭？三是企業高估值。寶貝王非傳統產業，而且一開始就著手線上線下融合發展，以IP傳播、衍生品銷售、教育游樂為主要內容，這種企業在國內外估值都很高。四是成長性看好。看了寶貝王的5年測算，非常高興，希望你們把測算變成現實。

3、繼續降低企業負債。萬達集團將采用一切資本手段降低企業負債，包括出售非核心資產、保持控制權前提下的股權交易、合作管理別人的資產等等。萬達要逐步清償全部海外有息負債，萬達商業A股退市資金也有了可靠方案。同時計劃用兩到三年時間，將企業負債降到絕對安全的水平。今天我可以在這里負責任地說，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約！萬達30年沒有出現一起信用違約，我們把信用看得比資產、利潤更重要。

線上線下融合發展

實踐證明，今后很難區分線上線下企業了，四五年之前我和小馬哥還有一爭論，現在看我倆合二為一了，線上線下要融合。形勢比人強，互聯網正走向物聯網，這就是趨勢。

1、關鍵是思想要融合。萬達所有系統領導，關鍵是坐在第一排這些人，要認識到融合發展是趨勢，不融合就要被淘汰。所有系統都要推出自己有用的應用軟件，特別是商管、影視、寶貝王這些重點企業。要整合萬達商管、網科和信息中心的研究業務，成立萬達新消費研究院。

這是一個重要舉措，研究方向不能光想著自己如何掌握消費數據，為自己服務，一定要想著如何為商家增值，讓商家覺得有用。萬達有這么大規模、不同類型的消費場景，理應折騰點名堂出來。

2、從實際效果出發，不玩概念，不燒大錢。我曾經犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢，我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了。看來錢不能給得太多。不是說網科沒有做出成績，這一次跟別人合作談判，使我和團隊對網科有了全新認識，他們開發了一些有用的東西，只是這些東西有培育期，還不能馬上被資本市場接受。原來方向也有偏差，老想大規模來做，如果就為萬達廣場、旅游度假區研發，可能早就整出名堂了。

3、自主研發。網上傳網

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