03 上海晨蘊國際貿易有限公司(海爾首席執行官電影的觀后感)

發展空間的策略正在加快實施與進展。

二、業務組合狀況

三、在主要業務領域的核心競爭力

等‘東方亮了再亮西方’的思路是海爾的發展多元化的前提，到1999年海爾冰箱的品質和科技指標是美國2年以后的標準，這就說明海爾的產品在同期有絕對的競爭力。甚至后來像AE這樣的家電寡頭也低下頭來和海爾談合作的事宜，難怪德國利菠海爾的總裁感嘆道他們認為50年結果海爾只用了14年就趕上他們了，他們不經意為歐洲培養了一個可怕的競爭對手。

四、組織原則

一個有競爭力的企業一定有先進的管理理念和擁有一群高素質的創業團隊的企業。海爾亦如此，海爾的成功使他成為了美國哈佛商學院的案例教程。科學人文的管理是海爾吸引優秀人才的基礎，按凌敏先生的話說，在我們海爾工作你會有主人翁的感覺，在這里你會體會到創業的激情。按照馬思洛的需求原理，一個人的最高需求是歸屬感、被信任和自我價值的實現，這正是一個優秀人才被吸引和為之努力工作的動力。海爾正是把員工當作企業的主人為每位有志青年提供創業機會為原則來組織他的創業團隊。使團隊的每個成員享受到了什么是主人的歸屬感以及創業中的激情和幸福。同時海爾為更好的完成國際化戰略，建設了三園一校，即海爾開發區工業園、海爾信息園、美國海爾園、和海爾大學校。

五、執行力

影片中反映出海爾集團是擁有一支有很強執行力的創業團隊，從總裁到研發副總到營銷總監到品質主管到一線員工等等，每個階層，每個組織都能按時按質按量完成或提前優質完成公司交給的工作和任務。公司推行了6S管理，品質精細化管理等等，影片中可以看出，銷售商被感動了，感動他們的是這支年輕有創業激情的團隊。研發部門用46天完成了25款冰箱的樣品設計，更用2天改進了客戶的修改建議，這些是日本和韓國用一年時間來完成的。難怪客戶被感動呢。

六、管理者的風格和個性

現在流行這樣一句話‘什么樣的老板成就什么樣的企業，企業文化就是老板文化，尤其是民營企業’這話很有道理。在企業文化的形成中往往管理者的風格和個性是影響的關鍵。從影片中我們看到海爾的企業文化追求絕對優質產品、不斷創新、以振興民族品牌為己任，為顧客提供最優質的服務等就是在新一任CEO凌敏先生的領導下形成的，可以說海爾的做事風格海爾企業所表現出的個性就是凌敏先生的風格和個性。正是這種風格個性所形成的企業文化成就了海爾的輝煌。我們看到在創業的艱難階段CEO凌敏先生依然砸掉了76臺不合格產品，他用26萬元來提醒和教育員工質量是企業的生命。在這樣的困境中只有凌敏先生有這樣的魄力和風格做這樣的決策。接下來我們被3顆多余螺絲釘而檢查全部包裝好的冰箱的質檢部的事情感動，被如此短時間內完成客戶的需求的研發團隊的情景感動，被在國內國際獲得的每次獎勵所感動，….我們說海爾的成功不是偶然而是必然。

最后我想說的是，這是一部非常優秀的影片更是一部優秀的教育課程，感謝能分享海爾的成長的每個事跡，從中我也得到了成長.

一些政界的官員比較糟糕的表現：1.缺乏責任意識，天天只要沒有天災人禍，就可以嘻嘻哈哈，一出事就假裝忙得屁顛屁顛似的，做作，對不起千千萬萬的老百姓；2.別說進取心了，連責任心都嚴重有問題，游手好閑也罷了，甚至貪贓枉法，魚肉百姓，有些達到了傷天害理的地步；3.缺乏斗志，缺乏危機感，也沒有動力，每天安逸就好，能不煩就不煩，天塌下來了還有別人頂著；4.缺乏決策能力，經常魚肉酒香，哪有心思管建設步伐，海爾CEO張瑞敏一心在琢磨著企業出路和發展5.不懂得事業的意義，每天按部就班的上班，該干嘛干嘛還能湊合，不明白在政府建設祖國就是一番事業的道理，頂多想的是升官發財；6.雨水清理不了臭水溝，要想徹底清理確實也不可能，年青一代的教育是必須的，這只是一方面，因為清水倒進臭水溝里，臭水溝還是臭水溝；總而言之：

官員制度要變：

一個責任下來了，責任人一大堆，找不到負責人，直接導致個人不負責，執行不負責，管理混亂；每個政府內部，垃圾開始慢慢清理，可以分職位，分單位地慢慢清理，提高政府員工的考勤制度，梳理政府義務，砍掉枝丫交錯的情況，責任到人，做事條理清晰，中國傳統的人際關系和政府職能必須分開，公私分明提了幾千年,正如鄧爺爺所說的那樣：是時候了；

各個政府機構之間要變革，不同政府機構之間過于親密，說什么都是一家人，對我們都是中國人，都是中華民族的炎黃子孫，但絕對不能是敗家子，家有家規國有國法，豈能容你胡作非為，不明白這個道理，政府機構的分開設置還有什么意義，不僅是分開執法，同時也是互相監督的作用，人民檢察院的天天和人民法院等行政機關的糾纏在一起，私交歸私交，公私還得公了，要不然要檢察院做什么呀，難道天天去查叛國犯？官員要對合法百姓負責，而不是合法百姓要對官員負責，百姓是官員的衣食父母，別弄成官員霸占一方；針對這些情況，完全需要中央需要新成立一個監督機構，輔助實施，杜絕從本地其他機構調用公務員，否則很容易形同虛設.

在政府機構不僅僅是份工作，更應該是一份事業：

現在上檔次的企業，管理的目標就是希望有一天能讓員工都為了同一個目標而奮斗，這個目標不屬于公司獨有的，也不屬于某一個人的，而是所有人共同的目標，愿意為了這個目標而奮斗，政府機構也是如此，建設祖國，構建一個國強民富的社會主義國家而奮斗，不計較你是屬于哪個省哪個地區的，你依舊是這個大廈必不可少的一塊磚，人生在世不過百年，難道還有什么能比一起建造永遠的豐碑更有價值.

理想，信念

——《首席執行官》觀后感

本周六觀看了電影《首席執行官》，感受頗深。整個影片講述了海爾集團的創業史、奮斗史、發展史，從最初資不抵債的小廠發展成為國際品牌的故事。貫穿始終，影片講述的就是一種信念，這種信念演變成一種精神，一種海爾精神，一種民族精神。故事主人公凌敏起著決定性作用，一個人的成就就取決于他的思想體系，正是他高瞻的眼光，果斷的決策，才是海爾殺出重圍，走出今天的成就來。

最初到德國引進生產線，用有限的資金購買先進的設備生產線，幾乎是毫不可能的事情，談判過程是艱辛的。正是主人公的堅強信念深深打動了對方，最終將生產設備引進到海爾來。為了強化工人的品質意識，凌敏帶頭當場將76臺不合格產品砸毀。因為他知道，產品有了質量保證，企業才會有良好的信譽，才會得到消費的認可，才會有生機和活力。當時凌敏說過一句話，大家都記憶深刻：“今天我們不砸冰箱，到時候別人都來砸我們廠了”。正是這樣，凌敏喚醒了海爾員工的質量意識，使海爾迅速成為國內第一大品牌。也是這種品牌信念，在后面擴廠需要資金時，面對AE公司拋來的“橄欖枝”時，為了保住海爾這個民族品牌，不淪為對方的代工工廠，毫不猶豫地拒絕了對方。

影片中凌敏總是忙碌地奔波于工廠、商場之間，在家里的時間總是很少。反映其家庭的畫面只是一點點，然而就是那么一瞬間，感受到其家庭成員強大的信念支持著他，鼓舞著他。“媽媽，爸爸什么時時候陪我玩”，盡管小孩小小的請求凌敏都不能滿足他；盡管他每次回來的很晚，大家都等著他。但家庭成員里從沒一個人說過他，埋怨過他。因為此刻，他屬于海爾。當遇到困難時，其爺只說了一句：“沒有過不去的火焰山”。簡單的一句話蘊藏著巨大的含義。正是家庭里默默無聞支持的信念，成就了他的事業。

年輕的海爾人也有一種信念。那種積極向上，敢干拼搏，永不服輸的信念。公平人賽馬機制，大膽起用新人，給了年輕海爾人一個展示自我的舞臺。開發歐洲市場，向總把這個任務交給了一個楊陽的年輕人。年銷售額3000萬美元的任務對她來說簡直是天方夜潭。領導的信任與鼓勵，加上楊陽的自信，在這條開拓的道路上挫折雖多，但最終取得了成功。另外，年輕的研發隊伍，從客人提出到樣品的完成，大大縮短了開發周期，使產品迅速上市，贏得了客戶的信信譽與贊賞。

當理想遭遇挫折時，信念顯得極為重要。動搖者將前功盡棄，堅持者最終將取的成功。影片中，海爾最初的翻譯在遭遇危機時，未能堅持自己的信念，面對待遇優厚的誘惑，毅然離去。在其以后的十幾年里，物質生活雖然滿足了，但他始終覺得生活中缺少了點什么，找不到以前在海爾的那種感覺，那種創業的激情與成就感。同樣的海爾人，美國海爾工廠的經理，面對AE公司數倍于自己工資的誘惑時，毫不所動，因為他已深深融入到海爾的精神中。在這里，找到了自己的激情與成就感，這是什么也換不到的。

在海爾，每個人人崗位不同，出發點不同，但他們都有一個共同的理想和信念，并始終為這個信念奮斗著。成功是深埋于地下的礦產，要將他挖掘出來，人們往往缺少的是堅持，始終懷著一顆堅持的心，坦然面對一切，將勇氣化為戰斗力，通過努力，將汗水變成碩果，你定會成功！

“凌敏”的戰略眼光——電影《首席執行官》觀后感

作者：王希勝

一切組織、事業的成功都必須有正確的方向做指引，要有一個系統的整體架構作保障，這就是發展戰略。

一個正確戰略的制定，應包括對過去的全面總結、對現在的準確定位和對未來走向的正確判斷。總結是對過往經歷的梳理和經驗教訓的提煉，定位是對企業、組織或個人所處時空坐標的客觀把握，有了對過去經驗教訓的吸取和自身所處時代背景、行業背景的了解，才有可能對行業的未來發展方向做出正確的判斷，基于這樣的判斷做出的企業發展戰略，才能有助于搶占市場先機，幫助企業實現跨越式發展。關于戰略制定的一系列考慮，往往內化為企業家的本能，電影《首席執行官》中海爾的成功正是由于在企業發展的每一個關鍵節點上，作為帶頭人的企業家凌敏（原型為海爾集團CEO張瑞敏）都能夠憑借自身的戰略眼光對企業本身做出客觀評價，準確定位，并及時地選擇正確的發展方向，制定并堅定不移地執行戰略規劃。

電影素材來源于現實，下面就讓我們回到現實，重新感受一下電影中凌敏的原型海爾集團CEO張瑞敏的戰略眼光。海爾從一個欠賬一百多萬的集體企業到逐步壯大成為跨國集團，共經過四次戰略調整，可以說每一次戰略調整都彰顯了張瑞敏作為企業家的睿智和戰略眼光。

一、名牌戰略階段

1984年12月26日，張瑞敏帶領新的領導班子來到小白干路上的青島電冰箱總廠。當時的冰箱廠虧損147萬元，產品滯銷，人心渙散。張瑞敏分析了當時電冰箱市場品種繁多，競爭激烈的形勢，提出了“起步晚、起點高”的原則，制定了海爾發展的“名牌戰略”。

要打造名牌，產品質量是關鍵。1985年，張瑞敏從消費者的信中發現了產品存在的質量隱患，為了真正喚醒員工的質量意識、市場意識，他帶領員工親手砸碎了76臺不合格冰箱，向員工們表明了他強化質量管理的決心，經過六年的發展海爾以它的高質量和優質服務贏得了市場。1991年，在全國首次馳名商標評比中，問世僅僅六年的海爾品牌與那些傳統名牌一起，被評為“全國十大馳名商標”，標志著海爾的“名牌戰略”已經開始產生積極的效果。2009年3月27日，“海爾大錘”被中國國家博物館正式收藏為國家文物。這時的海爾大錘已經成為了一種象征，它凝聚著海爾的企業文化和價值追求，更記錄著一段通過“名牌戰略”走向世界的企業發展歷程。

二、多元化發展的戰略階段

從1984年到1991年的7年時間里，海爾通過專注于冰箱生產，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了大量的積累，更重要的是擁有了可以移植的管理模式，張瑞敏敏銳的感覺到，海爾實施多元化發展戰略的時機已經成熟，在青島市委市政府的支持下，于1991年12月20日合并了青島電冰柜總廠和青島空調器總廠，成立了海爾集團，邁出了多元化發展的第一步。

1992年5月，海爾抓住鄧小平南巡講話的歷史機遇，在青

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