03 中國企業海外并購案例失敗率高(有沒有我國上市公司因盲目融資，后經營失敗的案例？)

第三，如果要進行一次并購，它讓你買到了什么？買到了市場準入？買到了知識產權、核心技術、管理知識、品牌效應，還是什么都沒買到？這一點也很重要。如果它清晰的話，你會發現基本上可以知道公司短期、中期、長期的戰略目標是什么，短期可能是實現一部分目標，中期實現另外一部分目標，而長期是實現一個綜合的、全面的多元目標。

第五，如何接觸并購企業？并購的目標制定之后如何清晰地做好事前準備工作。伊琳·若詩接觸大量公司之后發現，中國很多企業在這方面幾乎沒有什么想法，也沒有幾個人能夠真正提供在并購中本應該清晰的方案步驟。特別是在談判過程中，給并購方或者是合作方提出什么樣的戰略問題，什么樣的操作問題，怎么樣進行談判，懂不懂對方談判的方式和方法？你自己有沒有需要的資源，比如并購的時間，比如懂談判、懂語言的人才，比如管理的焦點、管理的能力，比如并購之后管理和運營的一些方式和方法等。

第六，并購是否具有雙贏的目標？如果在并購的時候，你只想自己獲利，獲得最大的利益，不給對方留有任何余地，不讓對方得到任何好處，那么就算雙方最終走到一起，最終的結局也是中國成語所講的“同床異夢”。

第七，如果對方不付款怎么辦？整個海外并購過程中的價格和時間，付款的確定性，也是不能忽視的一個重點問題。如果在并購過程中遇到對方改變主意，你是否知道這帶來的代價？有沒有能力、有沒有意愿對這種代價進行承擔？在整個過程中，我們是通過談判還是拍賣方式得到這家企業？整個并購過程中，我們到底采用什么樣的方式，是多數控制、少數控制，還是堅持用51%的控制，原因和理由到底是什么？在這點上會出現大量問題，很多企業由于解決不了，最后整個事情就黃了。

第八，如何執行合同？并購一旦完成之后，兩家企業如何走在一起。在這個過程中我們是否制定出了詳細的利益和激勵機制？還是并購之后管理層的人都走光了，或者把管理層都裁光了，如果這樣的話怎么保證這家企業能在被并購后按照預想的方向發展？談到這點伊琳·若詩特別談到中國一家企業，這家企業并購了一家企業，媒體采訪這家企業時問你并購這家企業的原因是什么？他說就是因為這家企業是一個品牌，但是伊琳·若詩說并購完成后觀察這家企業，發現這家企業在被并購之前是一個品牌，你并購之后它可能就不是一個品牌。這個問題必須解決，如果不解決的話，并購毫無疑義。

第九，并購過程中，董事會起到怎樣的作用？董事會如何組成？董事會組成過程之中應該采用什么樣的方式方法對整個并購過程中的情況提出自己的觀點，而在這個過程中董事會和經理層之間又是一種什么樣的關系？

（資料來源：新華網）

中國企業海外并購原因是什么

法律分析：中國企業的海外并購大多出于以下原因：一、為了海外上市，需要海外并購；二、國內市場飽和，需要拓展海外市場；三、參與國際競爭，需要通過并購消滅競爭對手；四、為避免反傾銷、反補貼訴訟的原因，將產品產地進行轉移。

法律依據：《上市公司并購重組財務顧問業務管理辦法》 第二條 上市公司并購重組財務顧問業務是指為上市公司的收購、重大資產重組、合并、分立、股份回購等對上市公司股權結構、資產和負債、收入和利潤等具有重大影響的并購重組活動提供交易估值、方案設計、出具專業意見等專業服務。

經中國證券監督管理委員會(以下簡稱中國證監會)核準具有上市公司并購重組財務顧問業務資格的證券公司、證券投資買粉絲機構或者其他符合條件的財務顧問機構(以下簡稱財務顧問)，可以依照本辦法的規定從事上市公司并購重組財務顧問業務。

未經中國證監會核準，任何單位和個人不得從事上市公司并購重組財務顧問業務。

有沒有我國上市公司因盲目融資，后經營失敗的案例？

在經濟全球化的浪潮中，并購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業發展生存的重要手段。在并購活動中，人們卻失去了“理性”，成功率低的并購不斷發生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄氣概。仔細分析，這種現象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高層次的“理性”主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，并不意味著我也不成功；昨天不成功，并不意味著今天不成功；權衡之后，還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了并購目標的一半。要想真正實現企業的目標，在收購完成后，必須對目標企業進行整合。現結合企業并購的實例，分析一下并購最終失敗的原因。

一、 并購后不能很好地進行企業整合

企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。

通過并購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在并購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被并購企業的企業文化中心。

如果并購企業與被并購企業在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業效益。

2004年1月，TCL并購法國湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月，TCL并購法國阿爾卡特，組建手機合資公司T&A。

然而并購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標，相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半，直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。

TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣于分權，他看中業績，很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速采取行動，員工加班加點是正常現象。這種“分權”文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議！

存在文化差異下的“諸侯分權”帶來的后果：對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份，法國員工的高層經理基本離職，市場和銷售的一線經理也相繼離職，TCL陷入空前困境。

2004年，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務，在并購的3年時間里，聯想的銷售額逐步增加。2008年，聯想業績出現明顯下滑，利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日，其營業收入149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元。2009年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職，這顯示出聯想跨國并購后企業文化面臨較大沖突。遭遇“文化門”的上海雙龍聯姻也是如此。

二、決策不當的并購

企業在并購前，或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被并購企業的管理能力，結果遭到失敗。

2001年德國安聯保險集團并購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份，使其資產達到了1萬億歐元。兼并德累斯后，安聯無可奈何地發現，銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之下調。另外，分屬于保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。

讓諾勒悔之晚矣的是，本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團，在并購之后將其30%都用做資產投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無法抵御重創。2002年，安聯集團共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中，只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由于德累斯銀行的持續虧損，安聯背上了沉重的包袱。

沒有經過仔細考慮的跨行業兼并，就如同不合胃口的菜肴一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時并不成正比。

三、支付過高的并購費用

當企業想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購公司拒絕被收購時，會為收購企業設置種種障礙，增加收購的代價。

海爾收購美泰，從美國最大的白色買粉絲://買粉絲.zhao-kao.買粉絲/2-xiangmuguanli家電制造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格后，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先后三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。

實例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元“世紀大交易”失敗。2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低于華為報價的12億美元收購成功。2010年，四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們：并購風險很大，我們應慎之又慎。

中國企業海外并購失敗了嗎

您好，至今為止超過50%的中國企業海外并購都不成功。商務部報告也指出(見下圖)，中國企業的海外項目只有13%處于盈利可觀狀態，63%處于非盈利或虧損。

隨著國家指導方針的傾斜，和國內大經濟環境的變化，各類企業逐步從實業建設投向資本運作。當然，靠資本盈利必定比實業快速得多，但為何其失敗比例如此之大，到底是哪些因素制約了海外并購的成功率?

根據美國龍門資本董事朱麗潔在《華爾街見聞》撰文提出的并購風險，并結合其他經驗，概述了幾點易被大家忽略的收并購風險。

一、金蟬脫殼。指收購標的企業將人力資源、管理團隊、客戶合約、技術專利等較難在財務數據中反應出來的重要資源，悄悄轉出，使收購公司買到的僅是一個空殼。

因此，在并購合同中收購方可以要求標的公司保證，在盡職調查開始實施到并購合同簽署期間，不可處分公司的任何資產或從事任何足以影響公司運營的行為，否則可按雙方約定數額進行賠償。

二、贏家詛咒和協同陷阱。收購方在競價過程中，由于高估市場，或者同對手的不理性競標，很可能以高出實際的價格收購。結果是市場整合后并不能達到預期，甚至整合失敗。

為了避免這樣的風險，公司在并購之時就應規劃好并購之后的任務清單，此清單中要包含運營、會計、市場、人力等各部門的情況。任務清單按時間推進，并細化到部門的主要事件。

三、沉迷過往，某些企業在海外并購中只看到了大品牌的輝煌過去，卻忽略了其未來發展潛力的評估。

其實公司管理層所面對的問題和“贏家詛咒”類似，就是如何能夠冷靜把并購成本和并購整合完成之后公司能獲得的收益進行一個前瞻性的對比。從操作上來說，任何理性的決策需要建立在詳實可靠的盡職調查以及管理層對市場和行業趨勢的判斷之上。

四、當地政府部門的批復。對于國外的很多大型企業、國資企業、上市企業、制造企業、資源類企業等，都不是我們有錢就可以收的。一般需要中國政府和外國政府的雙方審批。

國內來說，一般根據項目、企業、國別地區等不同，需要發改委、商務部等審批，國企需要國資委，上市公司需要證監會審批。