03 中國企業海外并購失敗案例(2012年我國企業海外投資虧損案例)

半年多之前的2008年5月，楊元慶還自信地對媒體表示，“我們已經脫胎換骨，聯想已經成功完成了與IBMPC的業務整合”。然而，接下來發生的事情，顯然超出了他的預料。

有分析認為，聯想2005年對IBM個人電腦業務引人矚目的并購，應該對聯想目前的困境負有一定的責任。一場炫耀性的并購可能會吸引媒體的關注，但卻會使公司在戰略上陷入被動。這次并購鼓勵聯想將業務重點放在了商用電腦領域，而隨著企業紛紛減少開支，聯想的業績也受到了重創。

在柳傳志看來，聯想過去的鮮明特點在于其靈活和機敏。但并購IBMPC業務之后，這種靈活和機敏正在消失。這位“聯想教父”復出的任務就是繼續進行整合。

上汽折戟韓國：5億美元買教訓

2004年，上汽花5億美元控股雙龍，在當時曾經是一件被大吹大擂的并購案。上汽將此次并購作為實現其全球戰略目標的主要步驟。按照上汽的計劃，通過這次并購，上汽既可以把雙龍汽車的產品推廣到中國，同時又可以借助雙龍，迅速提升自己的技術，增加自己在國際汽車市場上的競爭力。

急欲走出去的上汽一拍即合地收購了韓國雙龍，但由于整合不當，雙方磨合了長達4年之久，最終以失敗告終，上汽耗資5億美元僅僅買了一個跨國并購的教訓。

平安收購富通：沖動的懲罰

這一筆讓 中國平安(行情 股吧)當初為之興奮的海外投資，目前看來已經是噩夢一場。根據2008年12月2日富通集團的公報，在拆分后，富通目前僅剩國際保險業務、66%的結構型投資組合權益與汽車融資的資產同負債，且富通將不再涉及任何銀行業務。至2008年最后一個交易日富通僅報于0.93歐元。

可以確定的是，在短短一年多時間內，隨著雙方從交好到交惡的演變，中國平安收購富通案已經宣告失敗，這家試圖通過海外并購擴張的保險公司，未來的國際化金融公司之路會繼續走下去嗎。

近兩年案例

美克:一家OEM企業的謹慎海外出擊

如果說那些在2008年上半年完成海外收購的中國企業是“撿漏”的話，那么美克國際家具股份有限公司在2008年末才開始著手的收購行動無疑是經過了深思熟慮。2009年1月6日，美克公司正式宣布，與美國Schnadig公司簽訂了《收購協議》，收購后者的凈營運資產，包括有形資產和無形資產及相應的債務。

像大多數缺乏自有品牌的中國企業一樣，在上世紀90年代中，美克是一家專為外國家具巨頭做貼牌生產的中國公司。經過數年的打拼，這家發跡于新疆的民營企業，已在家具出口中做得有聲有色，對美國的家具出口量占全亞洲同類產品的85%。

多年的OEM身份，讓美克一直渴望能在海外市場上擁有自己的品牌。此番正式收購已有56年歷史的Schnadig公司，無疑讓美克如愿以償。雖然金融危機讓美克獲得了一個心儀已久的機會，但美克的選擇并非一時沖動，相反是慎之又慎。從一家OEM企業到收購外資品牌，美克是如何實現這一轉變的？從遇到目標到拍板定案，美克是如何做出決定的？在收購的過程中，美克又是如何預估風險并將其降至最低的。

天海：并購邁出跨國經營第一步

2008年2月28日，天海雪城汽車電子集團公司（以下簡稱“天海集團”）與美國凱薩（Kensa）公司簽約，正式收購后者80%的股份。這次并購，在天海集團董事長王來生看來，是公司實現跨國經營的新起點。

從一家街道小廠到新加坡上市公司，天海用了24年，而從上市公司到邁出海外收購的第一步，天海只用了不到一年的時間。這家汽車零部件企業雖然隱于中原腹地，但市場嗅覺卻極其靈敏，當業內同行還沒有意識到金融危機之險，天海已經快他人一步，搶得了先機。

萬全科技抄底CBI

2008年4月9日，在香港上市的萬全科技藥業正式發布公告稱，以現金311.75萬美元（約2431.65萬港元）收購美國納斯達克上市公司Commonwealth Biotechnologies Inc.（以下簡稱CBI）已發行股本的39％，成為該集團第一大股東。同時，萬全藥業享有進一步擴充股權的期權行使權力。CBI主要業務為向全球醫藥產業提供尖端研發產品和服務。萬全科技透過收購將增強公司現有治療領域的研發服務能力。

以往由于國內在西藥方面缺乏核心技術，企業通過研發外包，通過與國外跨國醫藥公司合作，借機可以實現技術上的突破

專家解讀

專訪中國社科院世界經濟與政治研究所研究員康榮平

康榮平：我做過一個“跨國并購難易程度表”，有7項因素決定跨國并購的難易程度，如果4個因素占優勢，并購相對就比較容易，成功的幾率也更大。中國企業去海外并購成功的案例，基本上具備并購雙方的心理距離比較接近、企業規模是大并購小、產品創新速度比較慢等特點。

從2008年開始，今后的一或兩年時間里，也就是在金融危機期間，有兩個因素對中國企業去海外并購是有利的，第一是資產價格低，第二是政治障礙小。以前中國企業去海外并購，不是價格過高，就是因為政治等原因，人家不愿意賣給你。但并不是價格低所有的企業就要一窩蜂地去做海外并購，中國企業海外并購還是應以業務發展和戰略布局為導向，避免“抄底”心態，同時也要對并購之后的整合難度要有一個清醒的認識。

跨國并購最大的瓶頸是人才問題。截止目前，中國企業海外并購的失敗案例，大部分問題都出在人才方面。海外并購和去海外新建工廠不同，新建工廠可以自己控制速度，可以招收符合自己期望的員工。而并購完成之后，馬上面臨的就是運營，尤其是對于知識密集型的產業，人才問題顯得尤為重要。

有沒有我國上市公司因盲目融資，后經營失敗的案例？

在經濟全球化的浪潮中，并購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業發展生存的重要手段。在并購活動中，人們卻失去了“理性”，成功率低的并購不斷發生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄氣概。仔細分析，這種現象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高層次的“理性”主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，并不意味著我也不成功；昨天不成功，并不意味著今天不成功；權衡之后，還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了并購目標的一半。要想真正實現企業的目標，在收購完成后，必須對目標企業進行整合。現結合企業并購的實例，分析一下并購最終失敗的原因。

一、 并購后不能很好地進行企業整合

企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。

通過并購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在并購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被并購企業的企業文化中心。

如果并購企業與被并購企業在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業效益。

2004年1月，TCL并購法國湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月，TCL并購法國阿爾卡特，組建手機合資公司T&A。

然而并購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標，相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半，直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。

TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣于分權，他看中業績，很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速采取行動，員工加班加點是正常現象。這種“分權”文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議！

存在文化差異下的“諸侯分權”帶來的后果：對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份，法國員工的高層經理基本離職，市場和銷售的一線經理也相繼離職，TCL陷入空前困境。

2004年，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務，在并購的3年時間里，聯想的銷售額逐步增加。2008年，聯想業績出現明顯下滑，利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日，其營業收入149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元。2009年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職，這顯示出聯想跨國并購后企業文化面臨較大沖突。遭遇“文化門”的上海雙龍聯姻也是如此。

二、決策不當的并購

企業在并購前，或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被并購企業的管理能力，結果遭到失敗。

2001年德國安聯保險集團并購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份，使其資產達到了1萬億歐元。兼并德累斯后，安聯無可奈何地發現，銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之下調。另外，分屬于保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。

讓諾勒悔之晚矣的是，本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團，在并購之后將其30%都用做資產投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無法抵御重創。2002年，安聯集團共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中，只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由于德累斯銀行的持續虧損，安聯背上了沉重的包袱。

沒有經過仔細考慮的跨行業兼并，就如同不合胃口的菜肴一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時并不成正比。

三、支付過高的并購費用

當企業想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購公司拒絕被收購時，會為收購企業設置種種障礙，增加收購的代價。

海爾收購美泰，從美國最大的白色買粉絲://買粉絲.zhao-kao.買粉絲/2-xiangmuguanli家電制造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格后，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先后三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。

實例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元“世紀大交易”失敗。2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低于華為報價的12億美元收購成功。2010年，四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們：并購風險很大，我們應慎之又慎。

2012年我國企業海外投資虧損案例

海外投資是一項高風險業務，企業應建立一個清晰的認識，在投資項目的選擇和M＆A業務的風險。

中的各類風險，政治風險，中國企業，尤其是必須經受的考驗，中國企業在美國和歐洲。聯想合并，合并海爾，中海油，稍微上點規模的收購項目，只要收購方為中國企業往往是必要的，以“國家安全”的神經觸動了美國一些政客。可以說

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