03 中國海外發展集團報表(2012年我國企業海外投資虧損案例)

p>3月17日下午，在大眾汽車集團2020年度線上媒體溝通會上，大眾汽車集團管理董事會主席赫伯特·迪斯（Herbert Diess）充分表達了其對中國政府防疫工作的認可，并對中國市場寄予了深切期望。

迪斯表示，“2020年將是非常艱難的一年，新冠肺炎疫情給我們的業務和財務帶來了未知的挑戰，其對經濟的持續性影響也令人擔憂。”

據了解，由于疫情在歐洲全面蔓延，大眾在西班牙、意大利、葡萄牙和斯洛伐克等地的工廠已經停工，此外從下周開始，其歐洲絕大多數工廠將實行為期2-3周的關閉和停工。

事實上，不僅是大眾，歐洲所有的車企此刻都處于焦灼之中。據不完全統計，截至目前已有近10家車企宣布暫停了歐洲工廠的生產。繼意大利之后，越來越多歐洲國家采取了嚴格的防疫措施。

同樣，北美的情況也不樂觀。3月13日，特朗普政府宣布美國進入“國家緊急狀態”。

日前在國務院舉行的疫情聯防聯控新聞發布會上，商務部外貿司司長李興乾表示，中國經濟的發展韌勁，再次表明了中國可能是世界上投資避險的最佳區域。

歐美逐漸走向失控，中國正在緩慢復蘇

截至北京時間3月19日15時止，新冠肺炎疫情已致海外確診患者人數激增至137407人，其中，以意大利、西班牙、德國、法國等歐洲國家形勢最為嚴峻。截止目前，國際汽車制造商宣布已經停產和即將停產的歐洲整車工廠已經超過70座。

美國的情況同樣在惡化。僅3月19日一天就新增2848例確診病患，導致目前的患者人數已經高達9370人，死亡人數也突破了150人。美國時間3月18日，紐約股市3大股指全面暴跌，美股遭遇10天內第4次、史上第5次熔斷。

日前，福特、通用、菲亞特克萊斯勒、本田、豐田等車企都已經宣布了美國工廠停工的消息，從18日或19日開始停工7至14天不等。特斯拉也表示同意減少其加州汽車廠的活躍工人人數。

在中國，經過近兩個月努力，疫情最嚴峻的時期已經過去，企業都進入了有序復工的階段。據中汽協統計，截至3月11日，調研統計的23家整車企業中，復工率已達90.1%，整體復產率超40%，員工返崗率為77%。

主要零部件層面，截至3月9日，調研統計的13家主要零部件企業集團中，有6家已全部復工，5家復工率超過80%。

經銷商方面，中國汽車流通協會表示，3月上旬經銷商綜合復工率約為50%，預計到月底綜合復工率有望達到7成以上。

復工的同時，鼓勵促進汽車消費的聲音也在行業內日漸高漲。多個地方政府出臺了刺激政策，對車市復蘇將起到良好的提振作用。目前，業界仍在期盼國家層面推行更強有力的刺激政策，如購置稅減半、微型電動車下鄉、購車抵個稅等等。

據乘聯會估算，3月份狹義乘用車的零售量大約在103萬輛左右，同比約下滑四成，環比大幅上升。3-4月的車市回暖速度較慢，但預計5月份以后會恢復正常。

中國是跨國車企的重要支柱，疫情后更是如此

一場疫情，在顛覆了人們認知的同時，也在重塑中國在全球汽車產業鏈中的位置。

以供應鏈為例，制約眾多車企生產的零部件大多來自于中國。據德勤買粉絲公司的研究顯示，目前，幾乎所有世界著名的汽車零部件巨頭都已在中國布局。僅湖北就聚集了博世、德爾福、法雷奧等主流零部件企業。

早在1月29日，博世集團曾發出預警：博世嚴重依賴中國市場，疫情可能會影響其全球供應鏈。

此外，在各大車企的營收報表中，中國也占據了越來越重要的位置。

2019年，大眾集團銷售收入2,526 億歐元，較上年增長168億歐元，同比增長 7.1%；營業利潤為170億歐元，同比增長21.8%；其中，中國市場為其貢獻了40%的汽車銷量與近三成營業利潤。

2月6日，沃爾沃發布的2019年財務業績報告顯示，在集團全年營業收入2741億瑞典克朗中，中國市場貢獻了605.3億瑞典克朗，占比22.08%。

2019年，中國市場為寶馬貢獻了72萬臺新車銷量，占其全球總銷量的28.46%；為奔馳貢獻了70萬臺，也占其全球總銷量的28.58%；為通用貢獻了近四成，為日產、本田所提供的銷量貢獻也都在三成左右。

“盡管疫情對2020年，尤其是上半年帶來較大影響，但中國的整體形勢依然樂觀，寶馬集團非常看好中國的中長期發展，并將繼續推進在中國的所有投資項目，也正在討論加大對中國的投資力度。”

3月18日，寶馬集團大中華區總裁兼首席執行官高樂在財報發布會上的這段發言，充分顯示了跨國企業對于中國的“厚愛”。

同樣，大眾集團也對中國頻頻點贊。盡管新冠肺炎疫情將對集團的全球業績帶來多大影響暫時無法預估，但大眾對中國市場表示樂觀。據悉，大眾集團已經著力將中國的防疫模式照搬至旗下的所有公司。

“現在就連大眾集團旗下的食堂也高度學習中國模式，禁止堂食，只能外帶。”迪斯表示。

部分圖片來源網絡，如侵 

本文來源于汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

海爾集團的發展過程

看海爾集團發展歷程，領悟企業資本運營之路

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〔 作者：海爾發表時間：2004-4-12 11:47:54文章出處：海爾 〕

一、海爾集團的發展過程

海爾集團公司的前身青島冰箱廠是于1984年在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損147萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當淡漠。1985年4月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的76臺冰箱，極大地提高了工人們的質量意識，這樣做的結果是1988年榮獲國家質量獎，1990年獲電冰箱行業唯一的國家質量管理獎。到1991年，連續五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產品質量、服務質量上，都達到了一個空前的高度。

1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業，以空調器廠、冷柜廠為緊密層企業，經過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使集團公司迅速成長為96年在全國500強中名列30位的大型企業集團，92年到96年五年間，海爾集團銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年1－8月份銷售收入達66億元。目前海爾集團產品包括電冰箱、冷柜、空調器等13個門類5000余個規模品種，并批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。海爾商標在96年的無形資產價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌。

二、資本運營的兩種方式

諾貝爾經濟獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益于有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產兼并有形資產，進行兼并重組，實現高效率的規模擴張。

1993年國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，93年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，96年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業面臨了新的壓力，由過去僅面對用戶、員工，轉變為要面對股東、員工、用戶。股東要求企業每年給他較高的利潤回報，員工要求工作環境不斷改善，工資待遇不斷提高，這樣一來，企業上市后面臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉化為動力，必須形成一個股民、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產質量的不斷提高。上市三年多，海爾通過改制，使企業發生了很大的變化，冰箱產量是由上市時93年的30多萬臺，猛增到96年的151萬臺，增長了5倍，企業利潤總額也由93年的8187萬元，增長到96年的20065萬元，增長了2. 5倍，員工的工作環境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7億元擴張為96年末的3.26億，而公司每股收益卻由上市時的0.41元，增長為96年的0.55元，公司在三年的時間里，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋，反而有提高，也就是說企業在不斷擴容的同時，資本利潤率不但沒有下降，反而有所提高，從根本上保證了股民的權益。通過股票上市從而轉變企業的機制，形成股民、員工、用戶互動的價值鏈，這是我們在資本市場取得成功的一個重要原因。

除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外，公司在企業兼并方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了"吃休克魚"的思路。所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業，由于經營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價值77.36億元的海爾品牌，這樣就找到了海爾與"休克魚"的結合點。在資本運營的實踐中海爾集團堅持"吃休克魚"的策略，十三年來共兼并了虧損總額5. 5億元的十四家企業，盤活了14.2億元資產。

從青島電冰箱總廠發展到現在，隨著企業制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業兼并及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：

第一個階段（1988－1990年）主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時，狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到1985年6月，生產出我國第一臺四星級是冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經濟效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產品經營向多種產品經營轉變。1988年電冰箱總廠兼并了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過賂微波電器廠注入資金引進生產設備，經營管理和企業效益都有了大幅度提高。

第二階段（1991－1994年）主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。

在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平；經多年探索后首創的OEC管理獲得了三位副總理的肯定，被國家經貿委向全國推廣，各地企業紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍來看，其規模還相當小，年產電冰箱共有30萬臺，而要在中國家電市場獲得發展并逐步走上國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。為了壯大實力，實現強強聯合，電冰箱總廠1991年兼并了原青島空調器廠和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業管理和海爾文化，依托海爾的品牌和服務網絡，經濟效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷柜、空調的產量分別提高了4倍14倍。

第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與OEC管理體系移植到被兼并企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。

第三階段

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