03 中國銀行海外投資失利(金融危機是怎么引起的？)

重的經濟衰退。2011年1月10日，國際清算銀行在巴塞爾召開成員央行行長雙月例會及全球經濟會議，分析全球經濟形勢。全球經濟會議主席歐洲央行行長特里謝表示，世界經濟已走出危機陰影，全球經濟復蘇已經確立。

管理問題(急!!!)

聯想集團案例

作者：董欽琳 轉貼自：本站原創 點擊數：103

（一）公司概況

聯想集團公司是中國科學院所屬的全民所有制企業，成立于1984年11月。十幾年來，聯想集團在中國科學院計算所20萬元投資的基礎上，已發展成為國內規模最大的、海內外市場知名的、擁有11億元資產的跨國計算機企業集團。聯想集團由北京聯想集團公司和香港聯想控股有限公司兩部分組成。自成立以來，年銷售額的平均增長率為130％。

（二）業務發展

在國內，聯想集團的主流產品是聯想微機和聯想漢字系統。聯想微機1994年銷量4.5萬臺，居國產微機首位，國內市場占有率居第3位。此外，以應用軟件開發為基礎，以系統集成方式銷售各類計算機產品，并承接國家“金字系列”工程，如內蒙人民銀行“金融信息網”、貴州中國銀行“銀行綜合業務處理系統”、北京市地稅局“稅務管理系統”、空軍“924工程”、“實時信息通信系統”等。

香港聯想的主要業務范圍是：①設計、生產、銷售微機主機板、PCB板、功能卡等。1994年板卡銷量達到500萬塊。②在香港當地及國內以系統集成方式為用戶提供軟件和硬件設備。承接的項目有：香港政府信息網絡系統、香港教育署的全球中學管理系統等，以及香港臨時機場管理局、國泰航空（香港最大的航空公司）等單位的有關項目。

（三）業績效果

聯想已成為全國電子百強第一名、全國計算機行業第一名、全國高新技術企業第一名，目前，聯想集團已經發展成為國內最大的計算機產業集團，市值達到約900億港元左右，位居香港股市十大上市公司之列，擁有員工10000余人；1999年實現銷售收入203億元人民幣，連續兩年位居全國電子百強第一名；銷售聯想電腦125.8萬臺，連續四年位居中國市場第一，在亞太地區的立場占有率上升到第一；聯想集團是國家120家大型試點企業集團之一，國家技術創升試點企業集團之一，已成為國內最具影響力的高程技公司。2000年6月，聯想集團被《商業周刊》評選為“全球”最佳科技企業第八名

二、 案例分析

（一）商業模式分析

作為最早使用互聯網媒介的企業之一，聯想早在1999年就開始有選擇地投放網絡廣告。隨著網絡廣告形式的增加和效果的可操作性，聯想逐漸將網絡廣告納入品牌宣傳的一個重要部分，并逐漸加大了這部分的投入。

聯想在收購了IBM的PC業務之后，正快速由一個本土品牌轉變為國際品牌，聯想的網絡營銷策略也因此正經歷一些變化。

特別是針對2006年的網絡推廣中，聯想將為打造一個國際化的品牌而努力。在這過程中，利用成為奧運會全球合作伙伴的契機，聯想將結合都靈冬季奧運會，以及和部分奧運TOP廠商間的深度合作為主題，推廣聯想的品牌策略，推廣奧林匹克的運動精神等。

據了解，在本屆都靈冬奧會上，聯想為冬奧會提供近5000臺臺式電腦、600多臺筆記本、近400臺服務器、1600臺桌面打印機以及技術支持和服務。而在網絡上也經常可以看到“聯想贊助都靈冬奧會5XXX臺電腦”的宣傳.

(二)技術模式分析

作為國內IT產業的主力軍，聯想對互聯網經濟短短幾年的發展似乎有著更加理性和深刻的認識——互聯網經濟蕭條的原因并不是技術和產業的落后，而是人們對未來互聯網應用的過度和急迫的憧憬使得它在還沒有完全成熟時，消費模式、應用模式尚未完全建立起來，人們生活和工作方式還遠遠沒有進入網絡時代時，便被提前吹得過熱了。這種蕭條并不是沒落，而是一場新的產業革命爆發前的沉寂！聯想推出“PIPES”理念，正是為了解決如何構建新型的應用模式及其之上的關鍵應用的問題。

被聯想稱之為互聯網應用新模式的“PIPES”理念用一句話概括來說就是：“以主動的方式，無縫地整合網絡有效資源，為用戶提供高效、貼切的服務”。具體說來，未來的互聯網應當提供“主動的互聯網服務，整合的互聯網服務，貼切的互聯網服務，高效的互聯網服務和無縫的互聯網服務”。

首先是主動的互聯網服務(Proactive

Service)。就是用戶體驗從目前的“人圍著系統轉”變為“系統圍著人轉”。未來的互聯網將無所不在地圍繞著你，無論你走到哪里，網絡服務總是在你身邊，同時，系統還會不斷揣測你的需求，主動地為你排憂解難。

其次是整合的互聯網服務(Integrated

Service)。目前互聯網可以提供許多服務，但它們之間是相對獨立的，而且比較繁雜。而未來的服務應該是一體化有機統一的，它會根據用戶的需求把網絡上的資源提煉出來，經自動組織和整理后提供給用戶一個完整的服務，也就是說同一個服務使用不同的資源，把離散的資源組織成有機的整體，給用戶以有機統一的服務體驗。

第三是貼切的互聯網服務(Proper

Service)。目前互聯網提供的是共性的、繁雜的服務，而未來互聯網將根據不同需求的個性，提供恰如其分、恰到好處的服務。

第四是高效的互聯網服務(Effective

Service)。目前互聯網提供的可以說還是機械的、低效的服務，未來的互聯網將提供智能的、高效的服務。

最后是無縫的互聯網服務(Seamless

Service)。無縫強調的是服務流的連貫性，它把多種服務順暢地銜接在一起，使分散和斷續的互聯網服務變為統一和連續的服務。

“PIPES”一詞是由以上五條含義的英文開頭字母組成，其英文解釋是“管道”的意思，聯想借用這個詞的含義象征未來互聯網應用的模式將像無數條管道一樣將服務在你需要的時候，帶你到需要的地方，并帶給你暢通、貼切和無所不在的完整服務。楊元慶表示，以“PIPES”理念構建的新型互聯網應用模式，將以客戶為導向，采用最簡單，最實用的科技一體化地設計網絡應用模式。在任何時間、任何地點、任何設備上提供用戶所需的服務，徹底改變用戶的網絡生活體驗。

(三)經營模式分析

公司剛成立時，除了20萬元的投資，20平方米的房子，11個人之外，幾乎是一無所有。11個人擠在兩間原是傳達室的平房里，沒有招牌，沒有門市部，也無需門市部，因為他們事實上也同有產品可供銷售。

由于缺乏資本，他們想到了政治經濟學的術語——資本原始積累，他們積累資本的辦法是，為人家維修機器，講課，幫人家攻克技術難題，做銷售維修代理等。

幾個月過去了，他們居然賺了70萬元人民幣和6萬美元，他們笑了。這是他們資本積累的第一大戰果。通常的原始積累是瘋狂榨取別人，而他們這些書生則是瘋狂地榨取自己。這70萬元為他們開發拳頭產品提供了必要的資金。后來，柳傳志把創業初期的這一段拼搏形象地戲稱為“提籃小賣”。

聯想自成立起，始終堅持一個宗旨：“以科研成果為國民經濟做貢獻”。當時，我國進口了幾十萬臺PC微型機。由于文字障礙和懂得計算機科學的人員有限，大批微機閑置或只頂一臺打字機用，原因在于計算機“漢化”這個國際關注難題上。公司領導敏銳地看到微機漢化與各項事業的緊官關系，只要能使計算機網絡徹底漢化，就能贏得用戶，打開市場，為社會作出貢獻。于是，他們五六個人擠在一間小房子里，廢寢忘食，通宵達旦地干起來。1985年11月，“聯想式漢卡”正式通過了中國科學院的鑒定。國外學者認為，“中科院計算所的漢字信息處理技術居世界首位”，是“對中文發展的一大貢獻”。聯想集團公司最先由開發聯想漢卡開始，公司也由此而得名。

創建外向型高科技企業是聯想的目標。為實現這個戰略目標，聯想制定了一個海外發展戰略。這個戰略主要包括“三步曲”和“三個發展策略”。第一步，在海外建立一個貿易公司，進入國際流通領域，目的是了解海外市場行情，摸索商業規律，積累資金，特別是尋找開發外向型產品的突破口。1998年4月，聯想電腦有限公司在香港成立，開業時僅投資90萬港幣，3個月就收回全部投資，第一年營業額高達1.2億港幣。第二步，建立一個有研究開發中心，有生產基地，有國際經銷網點的跨國集團公司。這是整個外向型事業的重心所在，是關鍵的一步。1989年11月14日，北京聯想計算機集團公司正式宣告成立，是實現這一步的重要標志。第三步，在海外股票市場上市，形成規模經濟，努力躋身于發達國家計算機產業之中，這三步曲于1993年實現。

“瞎子背瘸子”的產業發展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優勢互補之意。香港聯想公司是由3家各有優勢的公司合資而成，其中，香港導遠公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易經驗。另一家中國技術轉讓公司能提供可行的法律保證和緊實的貸款來源。北京聯想公司的優勢在于技術和人才實力在香港無與倫比。在海內外產業結構上，聯想也運用了互補原理。香港是國際貿易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發和貿易，而生產基地則需要建在內地，因香港地皮、勞動力昂貴。同時香港移民傾向嚴重，缺少高技術人才。基于這種情況，公司決定派一批高技術人員在香港成立研究開發中心，而把生產基地主要放在國內。

“田忌賽馬”的研究開發策略。戰國時代齊國有個田忌與齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最后三局兩勝。現在聯想的做法是，摸準市場需求，選準突破點，集中優勢兵力，斷其一指。當時286微機在歐美有極廣闊的市場，而充斥這個市場的主要是臺灣和韓國的產品，聯想微機可以與他們較量。從技術上說，在國際市場上286屬于中馬、下馬的范圍，聯想決定拿出上馬來和他們對陣。于是公司投入較為充裕的資金，調動一流技術人才，在認真分析了國際上各種類型的286之后，運用先進的設計思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產的元器件，使設計出來的機器成為上乘產品，性能遠遠優勝于臺灣、韓國和香港當地的產品。

“汾酒與二鍋頭酒”的產品經營策略。公司領導幾次去歐美計算機展覽會，幾乎沒有看到中國的產品。由此他們認識到，要想躋身國際市場就必須優質低價。由于公司技術和人才實力強，國內勞動力便宜，生產成本低，完全可以做到這一點。聯想286可以說達到了“汾酒”的質量，但賣的是“二鍋頭”的價格。這使聯想產品擠進了國際市場。

經過幾年進軍海外市場的實踐，聯想親身體驗到開創海外事業的艱難。海外產品更新換代的突發性，海外用戶對產品要求的苛刻程度，價格競爭之激烈，企業間傾軋之殘酷等等，都遠遠超出國內科技人員的想象力。海外計算機市場之戰，說到底是技術的較量，智慧的較量，意志

的較量，真正的“刺刀見紅”的拼殺。聯想研制286微機幾乎投進去一半家產，整個過程也是幾起幾落。經過幾個回合的較量，總算初步站穩了腳跟，但是，以柳傳志為首的公司決策層清醒地知道，海外市場就像是一片汪洋大海，隨時都會掀起驚濤駭浪。在這樣的汪洋大海中，企業之“船”要想穩穩當當地到達勝利的彼岸，依靠短槳輕劃的飄零“小舟”是絕對不行的。必須鑄造能抗驚濤駭浪的“大船”。

(四) 管理模式分析

聯想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密的、戰斗力很強的隊伍，企業就成不了氣候，進軍海外市場也就無從談起。在這樣的背景下，他們提出了“大船結構”管理模式，使之產生1＋1＞2的總體效益。

“大船結構”這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協作”，具體包括四層意思：

集中指揮，統一協調。公司以開發、生產、經銷三大系統為主體，圍繞這三大主體，公司設置了一個決策系統、一個供貨渠道、一個財務

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