03 中國茶葉進出口貿易公司董事長(華潤的八潤是干嘛)

是從行政意義上來說的，是從企業最高一級到最低一級管理者之間設置的層級，可以分為集團總部、戰略業務單元(子集團)、子公司/分支機構。集團總部核心的管理功能是進行整個集團的戰略規劃、控制和協調，財務預算和控制，高層管理人員的人力資源發展、業績考核。

大型投資項目的決策，以及戰略業務單元的經營目標審核;戰略業務單元核心的管理功能是戰略業務單元的發展戰略規劃、監控實施與資源協調，戰略業務單元的財務預算和控制，人力資源發展、績效評定和激勵機制，集團戰略規劃的實施和控制以及子公司/分支機構運作的管理和控制。

分子公司核心的管理功能是具體業務的年度計劃、預算及實施，戰略業務單元的規劃，業務運作的監控，以及業務人員的業績考核和激勵機制設計。從集團總部到分子公司管理層級降低的過程中，戰略的側重點逐漸減低，而經營的側重點逐漸增加。

集團插手的事務越多越具體，也就是越集權，集團內部的管理層級越少;比如，有的集團加強干部管理，直接任命到三級公司的班子成員，壓縮了管理層級。但是，集團越分權，卻不一定內部管理層級越多。

在集團企業中，管理層級穿插于法人層級中。例如，中糧集團的一個主管茶葉的執行副總裁，可能兼任中國茶葉股份有限公司的董事長。

代表集團總部向中國茶葉股份有限公司的總經理下達戰略指令，總經理再安排給主管茶葉的副總，這個副總再把任務布置給他主管的下屬子公司的總經理……這樣就形成了至少4級的管理層級，并在各法人層級中不斷往下延伸。

集團企業的管理層級設置一定要有節制，如果管理層級過多，會導致管理成本過高，決策效率和效果低下以及內部監管失控等問題。從整體看，國有企業仍然表現為管理層次過多、鏈條過長、行業覆蓋面過寬，有些企業從集團總部到末端企業之間的管理層級多達5層甚至6層。

在現實中不乏對管理層級的規定。國資委主任李榮融在一次中央企業負責人會議上提出，2009年中央企業要進一步突出和精干主業，主動剝離與主業無關的業務板塊，加大對子企業的清理整合力度，堅決把管理層級壓縮到3級以內。

華潤的八潤是干嘛

華潤的八潤是主營業務的，包括日用消費品制造與分銷、地產及相關行業、基礎設施及公用事業三塊領域。華潤全稱為“華潤（集團）有限公司”，是一家規模很大的多元化集團企業，涉足地產、電力、燃氣、水泥、消費品等等眾多領域，我們熟知的雪花啤酒、東阿阿膠、三九藥業等品牌都是華潤旗下的。 華潤的歷史最早可以追溯到1938年“聯和行”在香港成立，1948年“聯和行”更名為“華潤公司”。1983年，改組為華潤（集團）有限公司，總部位于香港灣仔港灣道26號華潤大廈。

三今天，華潤集團已發展成為中國內地和香港最具實力的多元化控股企業之一，總資產達1，700億港元，營業額達940億港元。華潤集團從事的行業都與大眾生 活息息相關，主營業務包括日用消費品制造與分銷、地產及相關行業、基礎設施及公用事業三塊領域。

四在未來，華潤集團將繼續以香港為基地，積極發展在中國內地的各項主營行業，爭取建立行業領導者的地位。借助主營行業的成功，帶動華潤集團整體協同發展，為企業營造更大的發展空間。

五 華潤集團成長歷程

貿易立業時期（1948-1983）

由代理貿易向自營貿易轉型

1983年5月，華潤大廈落成，同年9 月華潤（集團）有限公司成立。20 世紀80 年代初，中國開始對外貿體制進行改革，華潤總代理職能漸漸淡化，代理范圍逐步收縮。華潤的發展遇到前所未有的挑戰。華潤認識到，競爭和發展并存，挑戰和機 遇同在。要生存，必須進行改革。改革的一項重要內容，就是由單純的代理轉變為自營與代理結合，以自營為主的生意模式。80 年代初，華潤的自營進出口貿易業務規模很小，營業額僅占整個貿易總額約8%。自從確立了主力發展自營業務以來，華潤主動加強與生意伙伴的聯系，開展聯營、合作經營、投資入股、提供融資等方式合作，取得比較穩定的出口貨源和進口貨單。同時，華潤積極發展內地商品直接轉口業務，并逐步開拓了歐洲、北 美、東南亞、中東等市場，經營的商品不斷擴大。至1992 年自營進出口貿易額達到28.48 億美元，占公司貿易總額的50.41%，首次超過代理業務貿易額，標志著華潤成功完成代理業務向自營業務的轉型。

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