03 亞馬遜和facebook就職哪個好(facebook和亞馬遜店鋪可以用同一個云服務器登錄嗎)

此，他要求這些上班時間并不固定的工程師，每周兩次在早9點召開例會。動員會結束后，工程師們直接去購買了床墊，堆在會議室。 之后的九個月里，百度的團隊以“快、準、全、新”為目標，每周維持兩三項重大改進上線，最終在當年底，確保六成技術指標超越了Google。可以說，這一年中，李從方向制定者變成產品經理，奠定了日后百度的成長曲線，以及在2005年8月的順利IPO。

喜與悲

隨著2005年8月5日百度的IPO，李彥宏的一種生活結束了。

2006年以來，他開始對外界表達一種憂慮：中國在網民數量和GDP都已超過英國，但中國的搜索廣告市場不過4億美元規模，大概是英國的1/5。“媒體上報道中文的搜索量很可能已經超過了美國。這么大一個搜索量的情況下，整個付費搜索市場這么小，實際上意味著大量的搜索量被浪費掉了”，李說，中國的互聯網市場不夠成熟，讓他頗有沮喪感。 這的確像一個兩難困境。百度誠然需要專注，但略顯無奈的是，它的利潤比那些成立不久的網游公司還少。2007年第三季度，百度的凈利潤為1.817億元人民幣，而2006年才進入市場的巨人網絡，靠《征途》一款游戲就在這個季度獲得了2.9億元的凈利潤。而且，似乎專注開發搜索相關產品，也很難給百度帶來另一根利潤支柱：Google將廣告嵌入聯盟網站的AdSense技術為其帶來約40%的收入，但李彥宏覺得，如果流量質量更好的Bai.買粉絲還有大量搜索行為沒有被匹配好廣告，現在去“大力開發網站聯盟的流量價值，是不是一個正確的選擇，都是一個問題”。

而讓業界稱羨的百度的高股價，也有可能變成一把雙刃劍。就像軍事家所說的那樣：“沒有什么比完全的勝利更能促進軍隊的頹廢了。” 百度上市之初，已經有一些創業元老陸續離開，其中包括CTO劉建國、首席架構師周利民、大搜索部高級經理諶振宇等人。對于留下來的員工，百度也需要給出一個解釋：員工的努力，與百度一年間從100美元變成400美元的股價表現，究竟在多大程度上是正向相關的？ 至少在外界，關于百度執行力的擔憂逐漸多了起來：百度上一款轟動產品，還是2003年的貼吧。而它那款傳聞中在2007年初就將面世的即時通訊軟件，外界仍未見蹤影。

“百度本身的機制在大方向上是不會有什么問題的，”李彥宏說。但當被問及什么是潛在風險，他的答案是：“細節的東西，如果要說的話，那就很多了。如果往比較負面說的話，可以說是危機重重。”

“國際化就是本土化”

不難理解國際化對于李彥宏是怎樣的一張牌。

李將進軍日本定義為對百度核心競爭力的一次測試：在中國行之有效的方法是否在國外也有效？在目前百度的增長態勢和股價勢頭下，這種測試的成本不高，但收效卻可能是雙倍的：既實現了收入增長，又在公司內重新營造起創業氣氛。 但問題是：百度靠什么國際化？ 免費的互聯網服務，注定了百度不可能像絕大多數中國公司國際化一樣，以中國低廉的勞動力作競爭優勢。如果靠服務質量，百度能在哪個發達國家闖出名堂？ 英語國家被首先排除：與Google在全球針鋒相對仍顯太早。近鄰市場里，韓國也并非一個合適的選擇。2003年，李彥宏考察過一次韓國市場，那里排名前三的搜索引擎都是當地公司，“我們不知道人家為什么成功”。 好消息是，經濟規模五六倍于中國搜索引擎市場的日本，似乎仍有機會。在日本領先的搜索公司是雅虎和Google——兩家百度異常熟悉的競爭對手——最近幾年，Google份額大幅上漲，也說明這個市場并不排外，只要努力就會有回報。 而且，李能夠感覺到市場需求。2006年，他在日本曾雇用日本一家互聯網買粉絲公司一起調研競爭對手的產品。當李彥宏指著Google日本的頁面上“Iamfeelinglucky”的按鈕問該買粉絲公司人員：“這個按鈕有什么作用”，對方給不出答案。這堅定了李的一個判斷：即使Google仍沒有做到針對日本網民定向設計產品。而雅虎的搜索技術在美國，縱使孫正義的日本雅虎團隊足夠熟悉當地需求，仍然是技術和用戶體驗脫離的“兩張皮”的運作模式。 從百度的角度，需要經受考驗的，是被李彥宏視為公司核心競爭力的“對用戶的了解和對市場的了解”。

接受本刊采訪時，百度技術總監崔珊珊提到了當年百度上市時候的招股說明書，當時，為了表達百度對中國市場尤為了解，招股說明書的首頁上是英文的“I”在中文中的38種表達法，比如“我”、“俺”、“鄙人”等等。 “這很容易形成誤解，”崔珊珊說，“事實上，并不是僅僅因為我們是中國人，才能在中國市場做得好，那樣的話我們將無法進軍日本。”

2006年7月時，百度內部正式開始日文搜索引擎的研發。這個團隊并非專職，也幾乎不懂日文，只是憑借中文搜索分詞經驗和一名翻譯，就在一個月之內完成了從中文切詞到日文切詞之間的轉化。當可行性被驗證之后，百度才在北京總部建立起專門的日文搜索研發團隊。除了日常開發之外，這個團隊還需要跟著專門請來的日文教授進行日語學習，成績定期考核，計入個人績效之中。 整個2007年，除了將日文搜索上線，百度在日本最主要的工作是組建本土團隊，并把當年百度的創業方式復制一次。 在日本，李彥宏的招聘要求是“日本人，對互聯網和搜索引擎有著深刻了解”，但是并不要求學歷和工作經歷，甚至不要求會中文或英文。對于百度來說，這相當于找到了日本市場容易受到忽視的一群人——不會英文的日本人，在美國公司甚至本國公司都不會得到重用，但往往這群人中，能有“資深網民”。除了技術人員，百度還招募了來自廣告的專業人員，李解釋說：“搜索引擎從本質上說是一個媒體，以廣告收入為主要收入來源。而廣告公司的人，是比較容易能夠理解搜索引擎和互聯網網站的發展的。” 但當被問及日本市場需要做什么樣的產品時，李彥宏和百度產品副總裁俞軍均表示“不知道”：這需要由當地團隊決定，他們只教授“方法論”。

正如人們常說的，國際化沒有回頭路。李彥宏在心態上做好準備了嗎？ “你覺得我們需要有退路嗎？”李反問。

立憲

無論百度的國際化能否立竿見影，百度都必須解答一個切實的問題：當公司收入翻倍，中高層的能力是否也能提升一倍？ 2007年初，百度的員工約為3000名，到年底時，這個數字變成了6000。想讓員工保持創業時期的熱情，就變得越來越艱難。有老員工抱怨稱，擴張策略放低了招聘門檻。而新員工則不免因為沒有期權而覺得收入相對偏少。

這些都是李彥宏已經思考一年的問題。 上市之后，李的角色也在隨著公司的成長而成長——他越來越不可能再去扮演產品經理，而需要不停留意“木桶”的哪一塊板子有待補長。 有些事情是可以一眼看到的。比如，百度的期權主要集中在前300名員工，怎么對后來的人才造成吸引？此外，百度早年最獨特的人才培養機制是讓實習生像正常員工一樣工作，每個人都要給自己的職位培養接班人，但這是在一個人員規模相對穩定的情況下進行的，當員工數量驟然翻倍呢？

外界一度將這名Infoseek前CTO的加盟理解為百度即將進行技術架構革命，但張以緯對《環球企業家》否定了這種說法，他把自己的首要任務描述為“立憲”：“不去指導任何細節，而是找到一個組織結構，樹立一個培養人才的機制。” 而他開始在百度的正式工作，仍是與員工密切交談。據張回憶，在數不清的面談中，和他聊了五個小時以上的員工并不在少數。每次在聊天的最后，他都會讓每個人推薦下一個值得一談的人。 幾周下來，張以緯開始著眼于兩個方面：技術部門員工的考核體系和激勵機制。在百度，員工和團隊的審評是按效率，如果產品做得快且質量穩定就能獲得較高評級，這樣的直接后果，是員工只能用加班來提高效率，從而忽略了產品架構的優化。“我希望他們有時間多思考，而不是陷于加班的巨大壓力之中。”張說。 在此考慮下，張以緯首先在技術部的每個分部門都建立了技術委員會，由工程師擔當委員，負責審評員工產品以及評定員工的技術職稱。在審評標準中，增加了兩個重要方面：一是技術價值，即所開發產品的質量和架構，其對公司的價值及未來價值；其二是人力資源價值。即在開發此項產品中工程師有沒有提高。此項改革實施之后，首先能使工程師在開發產品時更注重其內在結構，也能使技術委員會的工程師開闊視野，獲得成長。

同時，張還試圖建立更科學的績效評估體系。此前，百度員工項目進展和技術考核都由“經理”評定，而張建議讓技術委員會接手員工的技術考核。另外，在上級員工的績效評定中，也讓他管理的下級員工參與打分。 最重要的是，在此基礎上，張以緯可以著手下一個棘手的項目：薪酬體系調整。據說李彥宏有調整薪酬體系的想法久矣，但這牽扯的因素實在太多。首先，技術委員會對員工的考核保證了薪酬體系調整的客觀性。張隨后確定調薪原則，比如根據每個人的潛力而不是現有能力給員工股票，這種潛力的評價，一方面基于技術委員會的考核，另一方面在于和該員工談的過程中張以緯對其的判斷。 據稱，2007年，百度應屆畢業生的工資已經比前一年漲了至少30%，其中有程序員的年薪達到了30萬元。

專注？

在國際化開始的同時，百度已經走出了和Google不同的產品道路。

2005年以來，它先用貼吧、知道、百科、空間陸續構建了一個圍繞著搜索展開的社區。而在2007年，它又先后進入了C2C和新聞領域。 那個以往高度強調專注的李彥宏，已經難以保持專注了？ 李彥宏說，他認為“百度產品的線索感還是非常強的”：“搜索這個詞，含義已經有點窄了，因為我們真正要做的事情是讓人們更便捷地獲取信息”。 這個說法誠然不錯，但外界需要知道，在搜索這個大概念下，百度有可能做什么？或可能不做什么？——對于中國互聯網業的創業者，太早撞到百度并不是好消息。 但這個標準很難界定。按照百度內部的說法，在考慮是否進行一項產品開發時，他們主要思考三個問題：用戶是不是有需求？現有的產品是不是已經將用戶需求滿足得很好？百度來做這個的優勢在哪里？ 注意它們的排序：百度的優勢被放在了第三個被考量的位置。 就C2C這款產品，有很多理由可以說明百度應該做它：C2C產品的本質是一個產品搜索；百度被搜索的關鍵詞中，有很大部分是產品搜索。但李彥宏關于它最直接的一個判斷是：“C2C在中國只有很短的歷史，目前做的公司還很少，這就意味著它一定是不完善的。”

如果一定要對百度的產品脈絡進行總結，那或許應該是：在信息搜索的基礎上，逐漸強化各種人的關聯。 一個相對明顯的趨勢是，隨著網絡業的發展，互聯網由以信息為中心變成以人為中心，人的角色在網上越來越清晰，從博客等以人為主體的產品的興起便可見一斑。早期，在百度貼吧中，為了使產品簡潔、功能清晰，百度產品部門并不在其中加入簽名檔、頭像等內容，而發現用戶越來越多的“結識”欲望之后，百度推出了百度空間以及用關鍵詞進行連接的交友產品。 在百度的產品人員看來，在交友和未來的IM戰略中，百度的優勢在于，點擊每位用戶個人描述中的關鍵詞，便能找到有共同特點或興趣之人——共同特征和共同興趣是交友的重要基礎，能解決現有IM工具無效溝通時間過多的問題。 如今，百度的產品經理甚至會為一款產品缺乏人際交互的品質而淡化一些功能。在百度2006年推出的新產品百度空間之中，有剛加入百度的工程師提出建議，希望空間的相冊能做成Flickr那樣的圖片交流社區。產品部門的人用分析數據表示：在Flickr中，只有極少數的圖片形成了交流，而大部分人只把它當成存儲照片的空間，并未形成一個真正的圖片社區，除了炫之外并不實用。

當然，一個大有誘惑的話題是：當百度不停進入其他領域，它會不會成為一個中國的微軟？而當它進入騰訊和阿里巴巴的地盤，會不會讓這個行業的重量級選手產生新的合縱連橫？ 可能性并非不存在。在整個行業都已意識到搜索引擎的戰略地位時，重量級的選手總要在百度

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