03 代理墨西哥貿易公司成立(《北美自由貿易協議》簽訂后美國的紡織業，案例分析（案例在一樓）)

施國際品牌戰略，需要在海外投資中堅持打自己的牌子，樹立自己品牌的國際美譽度，形成國際品牌，以此來獲得競爭優勢。

四、海外并購品牌投資模式

海外并購品牌投資模式是一種與海外創立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式，它是指通過并購國外知名品牌，借助其品牌影響力開拓當地市場的海外投資模式。這種模式的主要特征一是“買殼上市”，即先收購國外當地知名品牌這個“殼”，然后借助這個“殼”對產品進行包裝，獲得或恢復當地消費者的認同，快速進入當地市場。二是由于所并購的多是經營不善或破產的海外公司現成的知名品牌，仍具有一定的影響力和銷售渠道，所以該模式省去了海外品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用于具有一定資金基礎、信譽較好、有能力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業。

海外并購品牌模式，已成為TCL集團獨特的海外投資模式。2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收購了具有113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎、號稱“德國三大民族品牌之一”的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產，其中包括“SCHNEIDER”(施耐德)及“DUAL”(杜阿爾)等著名品牌的商標權益。繼收購德國施耐德之后TCL集團又于2003年7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業戈維迪奧(Govedio)公司，這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD等視像產品的渠道公司，一年的銷售額約2億多美元。并購美國戈維迪奧公司后，TCL集團仍計劃在美國市場繼續使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產品，努力擴大在美國市場的份額。借外國品牌開拓海外市場，已成為TCL集團獨特的海外營銷策略。

中國企業目前在國際競爭中的最主要優勢是成本優勢和產品優勢，最差的是品牌優勢，通過海外投資并購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現三個優勢的結合，有利于提升中國企業在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優勢的企業，開展海外投資時不投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或采取特許加盟與連鎖經營等其他方式進行拓展。采用該模式開展海外投資的我國企業目前為數不多比較典型的是北京同仁堂。

中華老字號同仁堂已有330多年的悠久歷史，如今已成為一家現代化的大型中藥企業。同仁堂的品牌譽滿海內外，作為中國第一個馳名商標，其品牌優勢得天獨厚。目前，同仁堂商標已受到國際組織的保護，在世界50多個國家和地區辦理了注冊登記于續，并在臺灣進行了第一個大陸商標的注冊；同時同仁堂的產品已經暢銷到全球40多個國家和地區。同仁堂在中國擁有300多家零售和專營藥店，在海外也成立了l0多家公司或藥店，是2002年全國出口創匯最多的中藥企業。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經營的特有優勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是采取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把“同仁堂”這個中華老字號的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創立自主品牌投資模式不同，后者是一邊“走出去”一邊進行創牌活動，而前者則是在往外“走”時已經成為海內外知名的比較成熟的品牌。

采用這一模式的前提條件是企業需擁有知名品牌和自主知識產權，而這正是當前中國大多數企業的“軟肋”。因此，目前中國大多數企業還不具備采用這一模式的條件。但是，伴隨著中國企業爭創名牌進程的加速，相信在一定時期以后這種模式將會逐步流行開，因為來華投資的許多外國跨國公司都采用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名牌，但是在中藥和中式餐飲等行業，中國的一些企業擁有自主知識產權和知名商標，在國際上擁有核心競爭力。這些行業的企業進行跨國經營和海外投資，一定要注意發揮自身品牌的比較優勢和競爭力，爭取早日將企業做大做強，早日成為獨具中國產業特色的跨國公司。

六、海外資產并購模式

所謂海外資產并購模式是指中方企業作為收購方購買海外目標企業的全部或主要的運營資產，或收購其一定數量的股份，以實現對其進行控制或參股的投資行為。中方企業并購目標企業后一般不承擔目標企業原有的債權債務及可能發生的賠償，只承接目標企業原有的資產和業務。2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬于海外資產并購模式，另外，像海爾集團收購意大利電冰箱制造廠、北京東方電子集團收購韓國現代電子、中國海洋石油有限公司購并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權益、中國石油天然氣股份有限公司出資兩億多美元收購印尼油氣田資產、中國網通(香港)公司牽頭收購亞洲環球電信網絡資產、華立集團收購飛利浦在美國圣何塞的CDMA移動通信部門、上海制皂集團有限公司收購美國SPS公司和Polystor公司可充電電池生產資產項目等也屬于這類投資模式。

美國舍勒公司始建于1923年，是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產之路。萬向的產品在美國市場銷售都冠以“舍勒”商標。從1994年開始，由于市場競爭日趨激烈，再加上內部決策的失誤，舍勒公司的經營開始下滑。后來，舍勒主動提出請萬向并購的要求。結果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網絡等主要資產，而廠房、設備等由另一家公司買走。并購“舍勒”的最直接效果是，萬向在美國市場每年至少增加500萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由于并購了“舍勒”，萬向產品有了當地品牌、技術和生產基地的支持。

采用資產并購方式進行海外投資，可以避免目標公司向我方企業轉嫁原有債務及“或有債務”。因此，以并購方式進行海外投資時，若我方企業考慮到海外目標企業可能存在債務不清、可能因對他人提供擔保而在交易完成后引起賠償等問題時，可采取資產收購方式。另外，在資產并購方式下，只要目標公司贊成資產出售的股東達到法定人數即可進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓也不影響我方企業的實際收購。

這種方式的制約條件一是由于多以現金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是由于中方并購企業在完成并購后要對目標企業進行整合，以實現海外并購的目的，因而應具備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業債務、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任何疏漏都可能形成并購陷阱，制約并購目標的實現。

《北美自由貿易協議》簽訂后美國的紡織業，案例分析（案例在一樓）

案例：

對于約翰馬丁來說，1992年8月12日是真正不幸的一天。就在那一天，加拿大、墨西哥和美國宣布在原則上同意簽署《北美自由貿易協定》。根據這一計劃，這3個國家之間所有的關稅將在今后10年—15年內取消，其中大部分關稅將在5年內削減。而計劃中最為困擾約翰的一項條款是，3個國家之間紡織品貿易的關稅將在10年內取消。在協定草案中，還允許墨西哥和加拿大每年向美國出口一定數量的由外國原料制作的服裝和紡織品，而且配額講在協定簽訂之初的5年內逐步提高。“我的上帝！”約翰暗想，“現在我不得不決定是否把我的工廠遷移到墨西哥了。”

約翰是一家總部設在紐約的紡織品公司——馬丁紡織公司的首席執行官。這家公司在馬丁家族手中已經延續了4代，由其曾祖父在1910年創建。今天這家公司已經在紐約擁有3個生產棉制品的工廠和1500名員工，主要生產內衣。所有的一線員工都是工會會員，而且這家公司長久以來都有良好的勞資關系。這家公司從未有過勞資糾紛，約翰和在他之前的父親、祖父、曾祖父一樣，將工人看作“馬丁家族”的一部分。約翰引以為豪的是他不僅知道許多員工的名字，而且知道工齡較長的員工的許多家庭情況。

在過去的20年里，這家公司經受了日益嚴峻的競爭，包括來自海外和國內的競爭。80年代中期尤為困難。這段時期外匯市場中美元的走強使得亞洲的生產商能以很低的價位進入美國市場。自此以后，盡管美元相對許多主要貨幣處于弱勢，葉舟的生產商卻沒有提高價格以對跌落的美元作出反應。在諸如服裝制造業這樣低技能的勞動密集型行業里，成本收到工資水平和勞動生產率的推動。毫不奇怪，地處美國東北部的約翰的大多數競爭者，對 激烈的成本競爭作出的反應是將工廠轉移到南方，首先是如南卡羅來納和密西西比等州，那里沒有加入工會的勞動力比起工會化的東北部來說，雇傭成本要低的多;然后是墨西哥，那里紡織工人的勞動力成本低于每小時2美元。相反，馬丁設在紐約的工廠的工資達到每小時12.50美元，而東南部各州沒有組織工會的紡織廠的工資為每小時8美元—10美元。

過去的3年對于馬丁紡織公司來說，形勢尤為嚴峻。公司每年都有小規模的虧損，約翰明白公司不能再這樣下去了。他的主要客戶，盡管贊賞公司產品的質量，也警告他說產品的價格太高，可能不會再繼續與他進行業務往來。長期合作的銀行曾告訴他必須將勞動力成本降下來。約翰同意這一點，但是他也知道只有一條成功之路，就是將生產移到南方去，甚至更南面，移到墨西哥。他一直不愿意這樣做，但是現在他似乎已經沒有別的選擇。他擔心5年之后美國市場將充斥著從亞洲、美國和墨西哥的公司進口的便宜貨，而這些產品都是在墨西哥生產的。看起來馬丁紡織公司的唯一生存之路就是關閉在紐約的工廠，將其遷移到墨西哥。留在美國的只有銷售人員。

約翰的腦子里一團亂麻。拋棄忠誠的員工，使其失業，怎么能說是對國家有好處呢?政界人物聲稱這將對貿易有好處，對經濟增長有好處，對3個國家都有好處。而約翰卻不那么看。已經為馬丁紡織公司工作了30年的瑪麗怎么辦？她現在已經54歲了。她和像她這樣的其他人怎樣找到其他工作？他對他的工人的道義責任呢？他的工人多年來對他家族的忠誠又怎么辦？難道這就是回報的好方式嗎？他怎樣向那些為公司工作了10年—20年的雇員宣布這個消息呢？還有墨西哥的工人如何？他們能否像現在的雇員那樣忠誠和高效呢？從在墨西哥監理生產廠的其他美國的組織公司那里，他聽到了低下的勞動生產率、拙劣的技能、頻繁的跳槽以及大量的曠工。如果這一切是真的，他將怎樣對付？約翰一直認為馬丁紡織公司成功的部分原因是家庭般的氛圍，這有助于激勵工人忠誠度、高效、注重質量，而這種氛圍是經過4代人才建立起來的。在墨西哥的一群甚至連語言都聽不懂的外國工人中間，他怎樣才能復制這種氣氛呢？

案例討論題

對于馬丁紡織公司來說，將工廠遷移到墨西哥的經濟成本和收益各是什么？

對于馬丁紡織公司來說，將工廠遷移到墨西哥的社會成本和收益各是什么？

工廠遷移后的經濟和社會的成本和收益是否是相互獨立的？

看起來最符合倫理觀念的行為是什么？

如果你是約翰馬丁，你會怎么做？

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