03 代理墨西哥貿易公司設立(中國人如何在美國注冊公司)

本人，特別是年輕人對美國和美國產品的印象比較好，美國蘋果種植協會希望這種一般印象有助于日本消費者接受美國蘋果，美國蘋果在日本上市的前一天，美國總統克林頓在美日貿易會談結束儀式上，把一籃子美國紅元帥蘋果贈給日本首相，對此美國和日本的電視臺都給予報道，日本兩家大報＜＜朝日新聞＞＞和＜＜讀賣新聞＞＞也刊載了新聞照片。為了直接影響日本消費者，銷售美國蘋果的商店還都插上美國國旗。

與這些公共關系活動相配合的是美國蘋果的定價策略。日本蘋果的價錢，每個從1。5美元不等。然而，美國蘋果在日本售價僅為每個75美分。這個價錢很有。而且與美國蘋果為方便零食的定位也是一致的。盡管美國蘋果的定價偏低，多數吃過美國蘋果的日本消費者并不認同美國蘋果的質的。有趣的是這個價錢仍然高于美國國內的蘋果價格，美國蘋果價格在日本市場大約為美國市場的4倍。

2．價值創造與顧客滿意

2.1沃馬特：全國最大的零售商

1962年，桑姆•沃爾頓和他的兄弟在阿肯色州的一座小鎮羅杰斯鎮，設立了首家折扣商店。這是家大型、平頂、倉儲式商店，以極低的價格出售從服裝、汽車設備到小件用品等的一切商品。當時專家們并不看好這一新生事物，因為傳統經驗認為折扣商店只能在大城市獲得成功。然而，正是從這一低調的開端開始，連鎖店迅速發展起來，不斷在一個又一個南方小鎮上設立新店。到80年代中期。沃馬特公司已在全國零售業舞臺上大顯身手。公司開始在大城市開設商店，如達拉斯、圣路易和堪薩斯城等。令人難以置信的是，從開設第一家商店起，不到30年的時間，沃馬特公司已取代了過去的長期霸主西爾斯公司，從而成為全美最大的零售商。幾乎沒有跡像顯示沃馬特的增長速度有所減慢。現在該公司在較大的城市中已建立了許多家分店，并向墨西哥和加拿大擴展業務。

1995年的銷售額接近1，000億美元，公司的經營管理者正期待著到本世紀末銷售額能超過1，500億美元。在過去的10年中，沃馬特公司的投資者們年平均收益率超過50%，使投資者獲利頗豐。1970年投資的價值1650美元的沃馬特股票，到今天將高達300萬美元。耀眼的成功背后，秘訣是什么？那就是耐心傾聽顧客意見、關心顧客所需，對待雇員如同合作者，以及對成本加以嚴格控制。

一、 傾聽顧客意見，關注顧客需求

沃馬特公司在精心選擇的市場上將自身明確定位。剛開始，又桑姆•沃爾頓主要針對那些生活在美國小城鎮中注重價值的顧客。沃馬特公司了解它的顧客并關注著他們。正如一位分析家所說：“公司的信條很簡單，即作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低價格出售。”所以公司認真傾聽顧客意見。例如，每位沃馬特公司的高級行政人員每周至少得抽出兩天時間來視察商店、直接和顧客交談，從實際運營中掌握第一手資料。這樣，公司就能滿足顧客所需，以無可競爭的低價提供選擇范圍廣泛的精選商品。不過，以最優的價格提供最好的商品，并不是沃馬特公司成功的惟一要素。沃馬特公司黨政軍民學提供令顧客滿意的服務。在每家商店的入口處總是懸掛著的條幅，上寫“包您滿意”。商店內還有另外的標語順沃馬特，我們的目標是：您就是我們的下一位顧客！“在店內，迎接顧客的常常是“大眾接待員”們的熱情幫助或友善接待。同時，商店還增設特別結帳柜臺，以縮短排隊等候的時間。

二、 對待雇員如同合作者

沃馬特公司相信，要改善公司的最終會計帳目，真正得靠公司的員工。所以，公司努力讓雇員們明白公司對他們的關心。沃馬特稱它的雇員 叫“同事”，這一稱呼現在已被其他競爭對手廣為效仿。這些同事們同心協力，全身心地投入公司的營運，表現良好的還受到公司的嘉獎。坐落于佛羅里達州俄克依鎮五十大街的沃馬特商店里，從高級行政人員到一名叫詹妮特的收銀員，每個人都被稱為“同事”。在那里，“我們”，“我們的”是通用的詞語。沃馬特公司的部門經理，稱為“鐘點同事”，他們負責30多個部門中的一個或幾個部門，這些部門包括體育用品及電器等。他們還可以了解有關公司的成本、運費、利潤額等情況，而這些內容許多公司是不愿向一般經理人員透露的。公司為每家商店規定了利潤限額，哪家商店超額盈利，則負責該店的“鐘名同事”就能分享盈余。

合作觀點深深扎根于沃馬特的公司文化之中。沃馬特公司對雇員的關心轉化成了雇員的高度滿意，反過來又轉化為顧客的更大滿意。

三、 嚴格控制成本

最后，沃馬特公司還通過采用老式的“硬買”策略以保持低成本。正如公司以對顧客熱情服務而著稱，它對代應商冷酷、斤斤計較，榨取低價進貨的方式也著名。下面一段話描述了一次對沃馬特公司采購部的訪問

不要指望會有接待者，也甭希望得到頭頭的招待。當你被領入一間小而簡樸的采購辦公室，就會感覺到一道嚴厲的目光從桌面掃視過來，你就得做好減價的準備。“他們是一群極其專注的人員。他們比美國其他任何人都能更有力地運用其購手腕。”一位賣方的市場營業員銷副總裁這樣說，“他們不需任何通常的客套、寒喧，他們最大的特權就在于每時每刻讓產品交易的對方明白，誰是主宰。這就是沃馬特。他們談吐客氣、但都鐵石心腸。一旦你在去那兒之前毫無心理準備，恐怕就是‘羊入虎口’了。”

一些觀察家懷疑沃馬特公司是否可以既不斷擴大規模而又不失去重心和市場定位，他們還懷疑變成更大規模后的沃馬特公司還會不會繼續接近它的顧客和雇員們。該公司的經理們對此深信不疑。一位高級行政人員說：“只要不喪失顧客代理人這一地位，我們的事業將一帆風順。”

2.2凌志挑戰奔馳

在價值創造方面，豐田公司被稱得上是行家。豐田公司認識到全世界有相當多的消費者, 希望購買并有能力購買昂貴的小汽車。該消費群體中，許多人想購買奔馳車， 但認為它的定價太高。因此，他們希望能買到具有奔馳的質量，但價格更合理的小汽車。這就激發了豐田公司的構思：開發出與奔馳質量相同的新型汽車，但具有更優越的價值(更低的價格)。購買豐田車的人會認為自己作出了明智的選擇， 而不是為了顯示地位大量花費。

豐田公司的設計師和工程師在開展市場研究之后，便著手開發“凌志”汽車，并通過多種途徑來推銷。這種汽車的外表猶如雕塑藝術品，十分舒適完美，內部非常豪華。豐田公司在美國宣傳凌志車時， 將其圖片和奔馳的并列在一起， 并加上大標題：“用36000美元就可以買到價值73000 美元的汽車，這在歷史上還是第一次”。

同時，豐田公司開辟了獨立的經銷網來銷售凌志車，并挑選了最有能力的經銷商。它對陳列室和銷售計劃的關心絲毫不亞于對汽車的設計。在凌志車的陳列室中，場地十分寬敞，周圍有鮮花和樹木，并提供免費的咖啡，配有專業的銷售人

員。經銷商列出了潛在顧客的名單。并送給他們一套精美的禮品盒，內裝展現凌志車性能的錄像帶。

例如，錄像帶中有一片段內容如下：一位工程師分別將一杯水放在奔馳和凌志的發動機蓋上，當汽車發動時，奔馳車上的水就晃動起來，而凌志車上的水卻沒有，這說明凌志車發動和行駛的更平穩。表現凌志車平穩性能的另一個畫面是將一杯水放在擋灰板上，車在街角處突然轉彎，這時杯子仍然立在那兒。那些早期購買凌志車的顧客不僅滿意，而且十分快樂。他們向朋友們極力推薦，成為新的凌志車的最佳免費推銷員。

問題：奔馳公司應如何應付凌志的挑戰？

3．使命

3.1問題

4.環境與全球化

4.1問題

一家總部設在美國、為許多公司提供服務的大型法律事務所已經感到日益增加的壓力，因為它在歐洲、日本、墨西哥和南美紛紛開設辦事處以便在全球提供它的服務。討論一下事務所在全球化中所面臨的問題。

4.2雀巢嬰兒奶粉敗走麥城

雀巢公司是世界上最大的食品公司，它主要的產品是速溶飲料和其他各類飲料，約占年銷售總額的1/3，還有奶制品，約占年銷售總額的1/4，嬰兒食品和膳食品約占年銷售總額的7.5%，但其銷售并不是一帆風順。

70年代，發達國家人口出生率降低，雀巢公司把開發和銷售全力以赴轉向第三世界國家，這里的人口正在迅速增長，這是非常重要的潛在的市場。在總市場中，雀巢公司占很大的比例—占第三世界嬰兒食品市場的40%—50%，在第三世界國家中，衛生條件差，大量年輕母親缺少文化，加之看不懂產品說明。因此濫用嬰兒食品的現象非常普遍。他們從被污染的河里和井里取水，存放在不干凈的容器里，結果，嬰兒食品與不干凈的水相合，裝進未經消毒的奶瓶，并使用橡皮奶嘴，加上有些孩子的母親為了延長食品的使用次數，不得不多加點水來稀釋這點食品。

如一位牙買加婦女用奶瓶喂養它的雙炮胎，照例說，一瓶嬰兒食品只夠4個月的嬰兒吃7天，可這位母親一個勁的加水稀釋，讓嬰兒吃了14天，由于細菌污染、營養不良等原因，嬰兒死亡率大大增加。1973年，據統計智利利用奶瓶喂養的3個月以下的嬰兒死亡數是用母乳哺育的3倍。與此同時，雀巢公司在第三世界開設的眾多的工廠里出現了嚴重的質量控制問題。1977年4月，哥倫比亞總醫院早產病房里嬰兒死亡率突然上升，追其根源，發現原因在于雀巢工廠滅菌不嚴。

在市場營銷方面，雀巢公司的促銷活動也受到廣泛的指著。雀巢促銷活動除了針對消費者外，還直接針對內科醫生和其他醫務人員。所采用的媒介有電臺、報紙、雜志及廣告牌，甚至使用裝有高音喇叭的大篷車。免費發放樣品、奶瓶、和量匙。在有些國家，雀巢公司通過采取“奶護士”（直接與顧客接觸）。批評家們認為嬰兒食品的推銷做得太過分了，從而導致哺乳減少。

1974年，一個名叫“向貧窮開展”的英國慈善組織出版了一本28頁的小冊子——《殺害嬰兒的兇手》。在這本小冊子里，雀巢公司被指責在非洲進行愚民的市場營銷活動。此后，抵制雀巢公司的活動此起彼伏，并得到了美國各地450個以上的地區和區域組織的支持。這些抵制活動的影響巨大，不僅直接造成了公司的利潤的利潤和業務損失，還間接地使公眾反對公司的觀點更加明朗和具體化。世界衛生組織1981年5月制訂了適用于嬰兒食品行業的嚴格廣告規定：不允許嬰兒食品和其他斷奶食品做廣告或采取推銷形式。整個危機持續了10年之久，正如美國新聞記者米爾頓•莫斯科維茲所言，“抵制雀巢產品運動是”有史以來人們向大型跨國公司發起的一場最為激烈和最動感情的戰斗”直到1984年1月，由于雀巢公司承認并實施世界衛生組織有關經銷母乳替代品的國際法規，國際抵制雀巢產品運動委員會才宣布結束抵制運動。

問題： 1、試分析雀巢公司在第三世界營銷失敗的原因。

2、面對抵制、指責雀巢公司應采取哪些策略。

5.營銷管理，調研-----制訂計劃的數據

5.1問題

概述你將要制訂的計劃的主要部分，包括你需要的數據以及如何獲得這些數據。

6.高參與和低參與決策風格的消費者行為

6.1問題

關于消費者行為，請討論高參與和低參與決策風格的不同，并舉例說明這些不同的風格可能對營銷組合設計所產生的影響。

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