03 傳統外貿企業的痛點(傳統工廠企業究竟要怎么才能轉型外貿對接跨境電商？)

現有產品存在需改進的問題。

現階段真正發展的實力賣家已經集中了工廠，普通專業賣家，專業物流服務商的優勢，所以傳統工廠要在跨境電商布局除了發揮現有優勢資源外必須整合欠缺資源，個人覺得傳統制造業工廠要做好跨境電商布局要么與專業賣家形成戰略合作，專注做好適合電商訂單模式的產品（數據分析調研產品進行更替研發，和產品各細節的完善如合理物流方案的包裝和直觀完整的產品說明書等，對電商碎片個性化訂單的合理及時生產）。

又或者把跨境電商作為工廠發展戰略，如經營工廠一樣的高度去運營，當你有這樣的決心去做所謂的人才問題和思路問題都將不會成為痛點。。。

傳統企業轉型要關注這五大問題

不管你愿不愿意，互聯網+已經就那么干脆的站在了你眼前……

對于 傳統企業 來說，面向互聯網的轉型動因有很多，歸納起來主要是以下三個方面：一是不得不轉型，二是不得不概念，三是主動轉移。

第一種：不得不轉型，是指企業的經營已經受到互聯網的嚴重影響，甚至已經無法正常經營下去，轉型是被迫的、不得已的。之前，我去一家縣級市的商場考察，4萬平方米的商業體內除了餐飲還好一點之外，其他區域門可羅雀，只能靠周末、節日搞活動拉人氣，這叫作“不得不轉”。

第二種：不得不概念，是指企業為了讓自己看起來更互聯網化、更時髦、有更高的資本市場估值，而硬生生地跟互聯網掛起來。比如一些搞大宗工業品、建材交易的企業，這種產品的上游廠商只有幾家，下游客戶也就幾十家，彼此都非常熟悉，一個電話本就可以解決問題，信息也是對稱和充分的，但也要搞一個“買混凝土網”“買瀝青網”“買鋼材網”，個人感覺這個似乎提升不了多少銷量，也基本無法給行業帶來太多的便利。為什么要搞，企業說了實話：既然全社會都是“互聯網+”了，我要是不搞，投資者會覺得我跟不上時代，不與時俱進，不會有好的估值，再說，反正會有人搞這個噱頭，與其別人搞了我被動，不如我先搞。至于能產生多大的經濟效果，不做期望，有些企業更是為了撐門面，把線下的業務強行搬到線上。更滑稽的是，2015年年中，上市公司甚至刮起了“改名風”，并引發了一輪改名行情，“不得不概念”風潮的影響，可見一斑。第三種：主動轉移，是指沒有前面所說的經營壓力和炒概念的壓力，企業在主動思考，能否讓自己在互聯網的快速發展中占一席之地，在新蛋糕的切分中多拿一些，實現彎道超車。比如，很多知名學府（包括知名中學）都開始做網上課堂、網絡教育，它們的線下生源本來就是有保障的、飽滿的，這一做法只是希望借互聯網手段進一步擴大產能和規模，在互聯網時代占據先機和更大的優勢。不難判斷，對于不同背景下的轉型，面臨的問題和陷阱肯定有很大的區別。以我本人服務企業 互聯網轉型 的經驗來看，站在決策層的角度，轉型應主要解決好以下五大問題。

一、“以我為主”的發展觀問題

多年來從事企業經營與顧問的經驗告訴我，無論在什么樣的背景下，企業的發展必須“以我為主”。所謂以我為主，就是對企業的經營環境有一個全面的認識和準確的判斷，在此基礎上，結合自身的運營情況、資源、優勢，決定后續的發展策略。在一個理性的行業，一百家企業可以有一百種活法，每家企業都可以活得很精彩。現在的問題是，由于互聯網時代同步發展起來的忽悠文化，把很多企業主特別是中小企業主徹底忽悠“拐”了，本來路走得好好的，現在不會走了，必須互聯網，而不去考慮有沒有必要互聯網、能不能互聯網、不互聯網會不會活得更好。德國、日本、瑞士這些發達國家的很多產業并沒有互聯網化，為什么也活得很好？因此，對于企業家們，我提出的一個觀點是：冷靜思考，建立“以我為主”的思維，在深度思考、把握自身發展方向的基礎上，再去看互聯網能夠為你做什么，如何做，如何投入和控制風險，而不是被別人推著走、拉著走，從本來正確的道路上漸漸偏離而不自知。

二、痛點與需求的辨識問題

既然要進入互聯網產業或借重互聯網模式，我覺得有一個詞我們需要很好地學習，就是“痛點”。所謂痛點，是你發起一宗互聯網生意的目的，或者讓你的業務互聯網化的目的。痛點找得準不準，直接決定了這個轉型或投資能否成功。但遺憾的是，從我看到的情況來說，我們企業所開展的互聯網項目，有30%左右沒有痛點，有60%左右是“偽高 潮”，痛點是你自己想的，而不是市場上真正的需求，別人不痛，只是你自己在無病呻吟。這個問題是個老問題，做產品、開展業務要進行市場調查，這個道理大家都知道，遺憾的是，到了互聯網時代，因為所謂互聯網速度的說法，因為互聯網巨頭的一擲千金，讓我們感覺這種觀點落伍了、不適用了；只要搞出一個概念，就能得到市場的響應，然后我再去包裝痛點，再去融資讓它繼續“痛”下去。這種做法并非完全不可取，如果作為行業規則的制定者，攜巨額資金，不是不可能達成這樣的結果，但遺憾的是對于99%的企業來說，你沒有這么多錢可燒，這時候你就必須想一想，現在做的這個互聯網項目，有客戶真的需要嗎？我要投入多少、投入多長時間才能產生效益？之前在洶涌的互聯網大潮中，我要問一個項目的投入產出，可能很多互聯網專家恨不能抽我，現在好了，終于可以說說這句話了：無論什么樣的企業，包括互聯網企業，不創造利潤的投入都是可恥的。

三、組織運作模式問題

明確了介入互聯網的必要性和目標，也辨識了市場的痛點，剩下的就是怎么做的問題，目前來看，我覺得可以歸納為三種模式：一是自營，二是代運，三是混合。自營的優點是企業可掌控，與傳統業務的對接較為順暢；代運的優點是可以結果導向地投入，專業團隊的能力和資源好，容易見效果；混合介于兩者之間，部分通道自己做，比如直營商城、微店等，而天貓等重要的互聯網平臺則由專業機構代為操盤。組織運作模式選擇的對錯，直接決定了企業互聯網轉型的成敗。總體來說，互聯網運營模式與傳統業務的運營模式存在比較大的差異，讓一個傳統業務團隊轉向互聯網業務，相當于一個人要同時具備兩種思維方式，這個難度可想而知。我所熟悉的一家山東的家紡企業，在出口方面做得非常出色，國內市場的開發它們選擇了以互聯網營銷模式為主，而且是自己組織團隊開展。結果前后歷經很長時間，投入資金不下千萬元，但成績乏善可陳。究其原因，傳統的外貿團隊對于國內市場的散單模式不適應，把握不了互聯網營銷的基本特點，抓不到真實需求，對市場反應速度不夠快。對于這家企業來說，顯然，在開始階段借助外部團隊完成互聯網轉型才是明智之舉。

四、資源投入問題

互聯網業務投入小、見效快、門檻低，個人開個網店都能賺幾十萬元，何況我們一家大企業！很多傳統企業的決策層都抱有這樣的觀點，這種觀點其實跟當前的互聯網業務拓展領域的現實有很大的差異。首先，對于一個企業來說，向互聯網轉型的投入不小，門檻也不低。面向互聯網的轉型，主要有三個方面的投入：一是引入互聯網方面的業務、技術和管理人才，在當前互聯網市場火爆的情況下，這個投入不菲；二是互聯網業務平臺運行所需要的軟件、硬件資源，這方面相對可控；三是互聯網推廣的投入，包括廣告推廣、人員推廣、優惠打折，以及參加網商的各種促銷活動，這個方面的投入可以說是無底洞，滴滴、快的的補貼大戰大家都見到了，這些企業都堅持不起，更何況傳統的、利潤微薄的企業。互聯網業務天然具有高投入、高關注、高回報的特點，而高投入之后的回報是否能夠抵補巨額投入，其實很難說，從這個意義上看，轉型互聯網的回報并不快。俗話說“兵馬未動，糧草先行”，對于一家企業來說，要向互聯網轉型，就要對自身能投入的資源有個詳細的盤點，要看清上述形勢，不能急于求成，也不可能速成，要做好在互聯網上打持久戰的準備。

五、思維模式轉變問題

企業向互聯網模式轉型，不是簡單的一個技術手段的升級問題，而是一種思維模式的轉變，它要求企業家既要洞察互聯網業務的特點，又要深入分析傳統業務的運行機制，在兩者之間設計結合點、贏利點、切入點，任何一個方面的偏廢都會導致失敗。互聯網業務的特點，用雷軍的一句話總結，叫作“專注、口碑、極致、快”，而傳統業務的思維則更傾向于多產品、多業務、穩健發展、平衡發展、指哪兒打哪兒，決策速度不要求快，但要求信息充分，決策之后的執行，都是以年作為評價時間單位。而互聯網業務則完全不同，決策要求迅速（這就決定了信息不可能充分），業務運作會根據市場即時調整，看準了的產品和市場要不惜代價地全力壓上，把單品做到極致，羊毛出在豬身上，最后可能是狗買單。互聯網界有句話，互聯網企業的3個月等于傳統企業的一整年。企業決策層的思維如果不能盡快切換到互聯網思維上來，還是用思考傳統業務的方式研究、部署互聯網業務，這個轉型就很可能是“偽轉型”，只是業務搬上了網絡，業務的真實來源不會發生改變。以上五個方面的問題不解決，傳統企業的互聯網轉型就不可能成功，輕則勞民傷財，重則影響到傳統業務的根基和團隊的團結與信心，因此，慎重的思考、嚴謹的規劃、理性的投入、有序的推動非常重要。

何為新外貿，它與舊外貿的區別是什么

阿里巴巴外貿綜合服務事業部副總裁肖鋒認為，新外貿B2B仍具有產業發展機會，從傳統外貿到新外貿，除了產業結構差異外還有新需求帶來的機會。

一、重新解構外貿B2B

外貿B2B，應該是電商應用的鼻祖之一，最早有效借助互聯網解決買賣商家(B類)信息不對稱的電商平臺就是外貿B2B。從80年代的環球資源、美商網，到90年代的阿里巴巴、中國制造、慧聰網等，都是在網購爆發前的知名電商網站。

解析外貿B2B的兩大主要功能：《什么是新外貿(B2B)平臺?其市場價值何在》

1、訂單撮合：外貿B2B平臺的主要功能之一是訂單撮合。買賣商家通過平臺獲取交易機會，打破信息不對稱，類似把傳統展會“搬上線”。

這種“黃頁”模式與傳統展會一樣，買賣商家是否通過平臺達成交易？成交規模及條件是怎樣的？平臺并不知曉。

2、訂單交付：外貿B2B平臺的重要功能之二是訂單交付。隨著互聯網/IT技術的發展和中小企業外貿需求的增加，2000年初在中國誕生了以一達通為代表的“訂單交付”類外貿平臺，也即外貿綜合服務企業。這類外貿B2B平臺為買賣商家已形成的訂單代為辦理通關、結匯、退稅、物流等綜合交付服務，而平臺也不掌握貿易訂單的形成途徑。

可見，外貿B2B平臺的兩大主要功能，分別是外貿訂單成交前的撮合服務與成交后的交付服務。雖然服務的對象一致，功能前后互補，也形成了一定的協同效應，比如撮合平臺利用交付平臺的大數據，可以降低撮合的判斷成本；交付平臺亦可借助撮合平臺的流量，引入新客戶，并聯合推出貿易融資、采購信(TA)等增值服務，但二者并未完全打通，沒有形成外貿訂單在線生成及完成交易的閉環。

目前，無論從外貿市場需求、客戶電商意識還是從最新技術條件上看，重新構造一個基于互聯網的“從貿易訂單生成到訂單交付以及其它配套服務”全閉環的新外貿B2B平臺，或叫新外貿生態體系(下簡稱：新外貿)的時機已經到來！

開啟全球在線貿易(也叫數字貿易)新里程，可謂恰逢其時！

二、傳統外貿的痛點和新外貿機遇

如圖一所示，傳統貿易流程是按逐級傳遞的方式形成價值鏈的，不論是消費品還是工業品，只要是用“自行交付”方式完成交易，就遵循這個結構和價值鏈傳遞規律。

貿易層級越多，價值落差越大；交付環節越繁，交易門檻越高。

傳統外貿B2B如何轉行跨境電商？

傳統外貿b2b企業如何轉型外貿B2C跨境電商？

1. 為什么轉型？

2. 轉型過程中的陣痛！

很赞哦!（86398）