03 優衣庫海外派遣(應屆畢業生第一份工作選擇重要嗎？有什么建議？)

率的工業地區和經濟環境中，子公司可以通過在當地上市籌資以彌補來自母公司資源的不足。但是東道國金融市場的發達程度以及經濟的開放度將會影響資金的籌集，經理人市場的發達程度將會影響公司對管理者的選擇，銀行與投資機構在公司治理中的作用也會影響治理模式的選擇。另外，東道國利益相關者的制衡對子公司治理正在產生愈來愈大的影響，如在中國的外資企業需要處理“新三會”與“老三會”的關系。

二、跨國公司治理的特征分析

跨國投資與經營實質上是基于產權在國際范圍內的進一步配置，但所有權與經營權的國際化分離有別于一般意義上的公司與企業集團內部的兩權分離。跨國委托—代理鏈條中的層級關系通常十分復雜，因此跨國公司治理的關鍵是解決跨國代理問題。盡管其在形式與內容上可以分解為跨國企業集團治理與母公司治理及國外子公司治理三大部分，但就整體而言，跨國公司治理實質上即為母子公司治理，且通常具有下述幾個方面的特征。

(一)制度環境及其變遷的影響與子公司治理變異

子公司治理受母公司治理的影響，其早期通常可視為母公司治理在某種程度上在他國或地區的延伸。但由于海外子公司在他國或地區投資、生產與經營，其治理又必然會受到其所在國或地區的社會文化、政治經濟以及法律法規等制度環境及其變遷的影響，因此其又具有許多不同于母公司治理的特征。就制度環境及其變遷的影響而言，法律法規的總體影響相對而言最大，其規定著這些公司的治理結構；此外，社會文化因素的影響亦顯得十分重要，其影響著行為人的價值觀；而母公司在認定與適應一些涉外法律法規以及隨著國內政治經濟環境的變遷而加快自身制度變遷的過程中，同樣亦會隨之加快海外子公司治理的變遷。

(二)子公司治理過程與行為人的動態博弈

跨國公司海外子公司的治理過程其實亦是行為人的動態博弈過程。如果從企業邊界的角度出發來定義其內部治理機制與外部治理機制，則子公司內部治理機制主要包括董事會內部的制衡機制、企業文化的凝聚機制以及信息披露機制，子公司外部治理機制則主要包括母公司對子公司的控制、經理激勵監督及道德約束機制、財務審計機制與利害相關者治理機制等。而這些機制中則包含了母子公司總經理之間的博弈、合資企業雙方母公司董事會之間的博弈、合資企業雙方經理人員之間的博弈、政府部門與外方經理人員之間的博弈。其中，占有資本、技術、管理及機制等優勢的一方或多方在博弈中往往會占有優勢。

(三)子公司治理模式與母子公司治理關系

從母公司主導治理型到不完全治理型再到完全治理型，通常是跨國公司海外子公司治理模式演化的典型路徑。在海外子公司發展初期或早期，母公司主導治理是其治理模式的典型特征，其體現為子公司治理結構簡單，內部治理機制不完善，主要依靠來自母公司的外部治理機制，因此，該治理模式既有競爭優勢，亦有不完善之處。其競爭優勢體現在:董事會“小而精”而具有較高的效率，激勵機制與財務審計監管相對容易到位；其不完善之處則在于不適應公司發展與規模擴大的需要。相比而言，母公司主導型治理的結果常常是束縛海外子公司，而母公司治理缺位則又常使子公司失控。

(四)一體化程度與母子公司治理邊界的模糊

跨國公司母子公司之間的治理關系依其一體化程度的不同而存在重大差異。就相對獨立的子公司而言，子公司在母公司的股權、技術與長期資本等控制之外具有相當大的自主權。但這種母子公司之間協調相對較少的狀態通常只是存在于跨國公司全球化擴展的初期或早期階段。隨著跨國公司母子公司之間聯系與協調的不斷深化，獨立子公司就開始演變成為跨國公司的全球網絡體系，這一趨勢亦會導致跨國公司母子公司界限的模糊化；而且一些子公司經過一段時間的發展之后，亦會同樣能夠通過建立自己的附屬企業而成為母公司。此外，跨國公司既有的母、子公司還能在發展進程中逐漸共同出資而組建新的合資企業或相互交叉持股。顯然，隨著跨國公司一體化程度的提高，“其控制公司”與“受控公司”之間的界限愈發變得模糊，跨國公司母子公司之間的治理關系亦會隨著其日漸模糊的治理邊界而愈顯復雜。

(五)公司治理結構與公司規模

在企業規模與組織邊界不斷修改的進程中，其治理結構亦須隨之進行相應的修正，這點對跨國公司亦不例外。在跨國經營中，如果不考慮制度環境的影響，單純從市場的角度考慮海外子公司的治理結構問題，則需要引入兩對關系，即邊際管理成本與邊際管理收益、邊際治理成本與邊際治理收益。其中，管理成本是指企業的經營成本，主要包括經營本身發生的成本以及經營活動的組織協調成本；治理成本則是指維持公司治理有效運作而發生的成本，主要包括激勵與監督成本、治理機構組織成本、治理主體的履約成本以及公司治理參與主體因公司治理失敗而退出所致的風險成本。在跨國經營中，當管理成本等于治理成本且邊際管理成本等于邊際管理收益時，正是跨國經營管理處于最優之態，亦是跨國公司考慮建立治理結構之時；而當邊際治理成本等于邊際治理收益時，則是母公司規模最優并考慮分離子公司治理結構之時。

三、跨國公司的治理結構

跨國公司的治理是一般公司治理跨國化的產物和高級形態。進入20世紀90年代以來，跨國公司作為經濟全球化的載體和主體，其治理面臨著新的更為復雜善變的國際環境，以及多維度和多層次的治理主體和治理客體。可以通過控制和協調方式構建適時有效的公司治理機制。控制是指以合法的股權或非股權安排為基礎，以產出、人事、決策和文化控制為關鍵；協調機制以其彌補控制功能不足和減少組織職能分工弊端的獨特橫向作用，與控制這一縱向關系角度一道，共同構成了較完善的當代跨國公司有效治理機制。

(一)跨國公司的控制治理機制

對跨國公司而言，組織的控制是指將子公司的活動集中于支持跨國公司戰略所采用的制度和體系及其過程。控制體系主要是解決組織的垂直聯系和組織層級結構中的上下級之間的聯系問題。控制的性質是自上而下采取必要的措施以保證完成組織既定的目標。跨國公司諸實體是通過各種復雜的控制關系有機地聯系在一起。從法律上，雖然跨國公司設在國內外的子公司是獨立的法人，但從經濟和管理關系上看，子公司是受其母公司控制的。跨國公司母公司對子公司控制的基礎主要有兩項:一是股權控制，這是跨國公司最直接、最根本的控制；二是非股權控制，其范圍包括許可證協議、分包合同、成套項目、管理與銷售合同、合作生產協議等，非股權安排能降低跨國公司的風險，同時又可獲取技術、管理和銷售方面的收益。跨國公司的控制手段主要有四種:

第一，產出控制。就跨國公司而言，高層管理與當地管理之間通常就國外子公司的產出目標進行協商。該目標與跨國公司的總體戰略相一致。當總部評估子公司并依據子公司完成目標的優秀成績來獎勵管理者時，控制則發生。盈利責任是最普遍的產出控制。另外，市場份額、開發新技術和供應高質量原材料等其他方面的成績也為控制跨國子公司績效目標提供了方法。

第二，人事控制。跨國公司治理的核心是解決跨國性的委托人與代理人關系問題，因此，人事控制是代理人忠實履行委托人(母公司)職責的基本保證。人事控制主要包括對外派子公司或分公司的經理、董事的聘選、激勵和約束等。此外，對子公司經理的激勵機制也是很充分的，經理有較高的年薪，業績突出的還有目標獎，擁有股票期權，業績優異的可很快獲得職務升遷，有較可觀的在職消費等。

第三，決策控制。決策控制的關鍵問題是要解決集權與分權、全球化與當地化的困境。一般說，母公司偏于集權式和全球性的決策，所決策的事項是重大的。而其子公司則一般處于分權點上和本土化決策，所決策事項的重要性通常遜于總部。分權決策在世界地區組織結構中則較為普遍，當地國家或地區管理者擁有來自總部的很大的自主權，這是由跨國公司的全球性和本地化的屬性所決定的。本地的存在考慮了產品、要素和市場的當地性，但從根本上來說，本地決策服從于全球戰略。

第四，文化控制。前述的產出控制、人事控制和決策控制，其實質是一種制度性控制，是剛性的控制。制度性控制有其諸如權責明確、簡便易行的特點，比較適合于相對穩定的環境。對跨國公司的產出、決策進行控制，說到底也是對人的控制，即對人的群體(如子公司或分公司等)的經營行為的結果以及決策行為進行控制，而人事控制則一般是對下屬單位的管理者個人的直接控制。還有，世界上任何完滿的制度，都不可能窮盡一切重要治理關系，制定得天衣無縫，即使是完善無缺的制度也要由活生生的有思想、有感情、有利益的人來執行。在這種情況下，制度固有的剛性特征所帶來的弊端與制度制定或實施中的漏洞，勢必帶來控制的真空或扭曲，倘若對此無以相應機制約束，致使經濟人恣意妄為，其后果必然害及組織利益和整體戰略目標，因此，文化控制作為一種與剛性控制機制互補的、更深層次的控制機制則應運而生。文化控制是指利用組織文化來引導雇員的意識和行為。強力型的組織文化促進雇員形成共同的價值觀和行為準則，是聯結跨國公司與來自許多不同文化背景的管理者的基本方式。

(二)跨國公司的協調治理機制

協調作為跨國公司治理的基本機制之一，一般而言，其作用效果沒有控制機制來得更快更直接更明顯，以至于在一些管理學著作中被忽略了。但是從發展趨勢來看，其地位和作用日漸突出。若控制機制沒有協調機制相匹配，其功能難以充分發揮，特別是跨國公司隨著其跨國邊界的擴大和治理范圍的拓展以及組織結構的扁平化，協調的功能勢必相應隨之愈來愈重要。協調可以提供子公司之間的信息交流，并由此協調它們各自的經營活動。良好的協調可以抵消控制這一縱向性結構的過度制約，緩沖得失權衡，加快并簡化決策過程，加強公司核心能力的開發，減少來自縱向結構的信息流傳輸失真和損失，推動整個公司的統一和共識文化的建立。就公司的外部治理而言，協調是公司處理聯盟合作者、供應商、客戶、債權人、政府、社區等公司利益相關者的主要和有效手段。協調通常以非股權安排和共同利益為基礎。協調的本質在于溝通因組織結構部門設置和運作所造成的相互之間的阻隔以及組織與組織外界各利益相關者因各自作為不同利益主體的獨立性所造成的潛在的或現實的分歧。因此，協調方式的選擇實際上是組織的橫向溝通方式的采納。通常有這幾種基本的水平協調方式:日常文書、直接接觸、聯絡官角色、任務組、專職協調人和團隊。在現實運作過程中，大多數跨國公司采用多個甚至所有的協調機制和方式。不過，矩陣結構和跨國網絡結構因其控制治理機制相對較弱，地區或產品部門的權力較大，因此，對協調具有很高的要求，并且運用得較多。另外，還有一種重要的處理公司與外界利益相關者關系的協調方式，即公共關系。當今跨國公司利用公共關系方式協調好其與外部的消費者、媒介、政府、社區等公眾的關系已成為一種普遍現象。

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