03 國軒高科海外銷售經理(其他動力電池都卷麻了，寧德時代卻一騎絕塵？)

儲能累計投運裝機規模預測(2023-2027年) 單位：MW

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轉型失意者丨產品、利潤、市場，長城被拖累的電動化轉型

來源｜電廠

作者｜嚴利婷

編輯｜高宇雷

1973年，摩爾定律發明者、芯片先驅戈登摩爾向世界宣布“我們是當今世界的‘革命者’，而不是那些留著長發和胡須破壞學校的孩子”。而現在這些由芯片、電池、AI掀起的革命正在橫掃汽車業，推動汽車的電動化和智能化。轉型年代，新的產品和公司在涌現，舊的公司在下沉，品駕和電廠——兩家傳統意義上的汽車/科技內容品牌將聯合報道這些在新舊交替中發生的公司故事，第一個系列我們聚焦長城的產品、轉型和管理。

2020年7月，長城汽車掌門人魏建軍在公司30周年宣傳片中袒露了他對未來的擔憂。當時，長城汽車正處于鼎盛態勢，旗下“國民神車”哈弗H6已經連續85個月蟬聯國內SUV銷冠，而一手塑造了這個銷量神話的魏建軍卻憂心忡忡，他在隨后寫給全體員工的公開信中表示，一個全新的時代正悄悄走來，新科技、新事物、新矛盾、新問題，層出不窮，對于長城汽車來說，“沒有危機感才是最大的危機”。

不過，這番仿照任正非“寒冬論”的發言并未起到警示整個公司的作用。

事實上，真正的危機并非來自外部的假想敵，而是身邊正蓄勢待發的新勢力，就在魏建軍決定征戰全球化的時候，長城汽車如今的兩個關鍵對手，理想汽車登陸納斯達克翻開了新篇章，而比亞迪也即將駛出新能源銷量下滑的技術彎道。

3年之后，魏建軍口中的新時代褪去神秘面紗，而時代的舞臺中心卻落在中國本土，自主品牌則以電動化為契機攪動了全球汽車格局。其中，理想汽車依托高端性價比的打法，不僅實現了哈弗H8及長城魏牌未竟的高端爆款夢想，還超越長城汽車的市值躋身國內車企TOP3，而比亞迪則通過混動與純電并行的策略完成全面逆襲，并同時登頂中國乘用車銷冠及全球新能源銷冠，旗下宋家族也取代哈弗H6成為新一代神車。

轉瞬之間，長城汽車就成了電動化浪潮中的失意者。

今年前4個月，長城汽車全系銷量為31.3萬輛，同比下滑7%，其中，新能源汽車銷量為4.3萬輛，總滲透率約13.6%，整體落后于大市13.4個百分點。2022年，電動化落后疊加燃油車銷量下滑，徹底擊碎了長城汽車“最賺錢的民營車企”光環，今年Q1，長城汽車單車凈利潤再度降至0.08萬元，經營活動現金流凈額為-82億元。這進一步打擊了市場信心，當前，長城汽車港股股價為8.4港元，相較2021年的歷史高點已縮水78%。

被絆倒的長城新能源

長城汽車其實早在2009年就開始探索電動化技術，而絆住前進步伐的正是過往在燃油車時代的輝煌。

作為一家擁有33年造車歷史的車企，長城汽僅靠3款車就奠定了自主一哥的地位。第一款車是1998年推出的迪爾皮卡，幫助長城在造車市場站穩腳跟。第二款車是2002年推出的首款SUV賽弗，推開了長城通往新世界的大門。第三款車則是2011年推出的哈弗H6，不僅將長城送上了品類創新的神壇，更成為了十年長紅的造富密碼。2016年，長城汽車的銷量與利潤就雙雙突破百萬、百億。

按照獨立國際策略研究員陳佳的說法，作為燃油車時代的霸主，長城汽車既沒有打造出類似特斯拉的品牌號召力，也沒有建立起類似比亞迪的垂直一體化供應鏈優勢。此外，曾擔任上海國有資本運營研究院科研處主任的蔣學偉也指出，盡管長城主打的皮卡、SUV等品類都已形成了一定規模，但主要還是聚焦在中低端市場，并且皮卡與SUV均處于利基市場，整體增長空間有限。最終，這些都成為了長城汽車電動化轉型過程中的隱患。

更重要的是，管理層對電動化趨勢的戰略誤判導致長城汽車發力太晚。2016年，面對洶洶而來的新能源大潮，魏建軍卻公然表示，長城汽車只做新能源的跟隨者。不同于2020年的全球化，當時，長城戰略重點放在了高端化上，旗下主打豪華SUV的魏牌就是在這一年成立。但兩次戰略失誤的結果是，長城汽車逐漸喪失了在電動化上的先發優勢。

2021年成為了新能源市場的關鍵轉折。2021年上半年，國內新能源滲透率正式邁入10%的門檻，而按照通行的技術導入成長曲線，10%的市占率就是產業加速的拐點。從2021年下半年開始，新能源概念就在資本市場迎來全線爆發，從寧德時代、國軒高科為代表的產業鏈，到特斯拉、比亞迪領頭的新、老勢力，股價均在這一年創下了歷史新高。長城汽車股價一度也站上了38.16港元的歷史高點，但在當年的廣州車展后開始一瀉千里。

期間，長城汽車也正式推出了新能源轉型的2025戰略，計劃用四年半時間將新能源滲透率從8.5%提升至80%，旗下六大品牌也分別建立了“一車一品牌一公司 ”的組織架構。不過，在整體轉型節奏落后的情況下，長城汽車在轉型戰術上也昏招迭出。

首先，最新的檸檬混動技術不是落地在更重性價比的主力品牌哈弗上，而是優先搭載高端品牌魏，導致難以快速放大技術勢能。其次，長城汽車始終執迷于品牌高端化，在電動化時代過分追求產品溢價，旗下轉型先鋒歐拉的貓系列，短短3年就從10萬以下的入門價上探至28萬左右，而轉型主力魏牌在發布智能DHT戰略之后，目標區間也從15萬-20萬整體上探至30萬元。此外，在戰略轉型的關鍵期，多品牌運作也分散了長城的火力。

對于外界來說，或許感受最深的就是2021年廣州車展。當時，長城汽車攜哈弗、歐拉、長城炮，WEY、坦克、沙龍集中亮相，并推出了魏牌拿鐵DHT、摩卡NOH智慧領航版、瑪奇朵DHT-PHEV、歐拉芭蕾貓、歐拉閃電貓、歐拉朋克貓等多款重磅電動車型，但上述六大品牌分別在5個不同的展館各自為政，而關注度最高的卻是一款小眾產品機甲龍。從結果來看，2021年，長城新能源銷量為13.7萬輛，滲透率為10.7%，落后于大市的13.4%。

2022年，長城汽車逐漸反應過來，并力推哈弗新能源轉型。同年8月和9月，作為哈弗品牌首款新能源車型，第三代哈弗H6 DHT HEV、PHEV相繼上市。不過，哈弗新能源轉型的首戰最終以失敗告終。2022年，這兩款車的零售銷量分別為2041輛、3174輛，同期，比亞迪宋PLUS EV與宋PLUS DM-i的銷量分別為6.7萬輛、38.8萬輛。對此，中信證券認為，哈弗H6 PHEV無法上量的主要原因不是技術，而是渠道與營銷策略失當。

“長城汽車忽視了燃油品牌轉型所需要的新渠道、新序列、新流量等重要元素”中信證券表示，作為曾經的國民神車，哈弗H6根深蒂固的燃油SUV形象，客觀上給長城帶來了一定歷史包袱，而新能源轉型落后的長城汽車希望借助哈弗H6龐大的用戶基數逆風翻盤，所以最初將第三代哈弗H6 HEV、PHEV與哈弗H6燃油車并網銷售，然而，這一決策和吉利帝豪L雷神動力版本一樣，本質上都犯了燃油車轉型的營銷禁忌。

此外，長城汽車在主力產品還未起勢之前，就提前砍掉了不賺錢的走量車型。事實上，這樣的事情早期在魏牌也上演過，不過，2022年，歐拉停產白貓、黑貓卻使長城汽車的處境雪上加霜。當時，歐拉旗下僅有白貓、黑貓、好貓三款車型，兩款升級版車型芭蕾貓與閃電貓要到7月和11月才上市，而歐拉在2月就停止接收上述兩款入門級電動車的訂單。最終，芭蕾貓與閃電貓銷量不及預期，2022年，歐拉全年銷量同比減少23%。

種種戰略錯判疊加系列戰術失誤，最終把長城汽車逼到了懸崖邊緣。

2022年，長城汽車的新能源銷量僅13.2萬輛，對應的滲透率仍徘徊在12%左右，同期，國內新能源滲透率已經達到27.6%。在新能源轉型落后的局勢下，長城燃油車銷量也在逐漸萎縮，2022年，燃油車擔當哈弗總銷量為61.7萬輛，同比減少20%，其中，昔日神車哈弗H6全年銷量同比下滑近3成。這意味著，曾經躺著賺錢的日子也走到盡頭了。2022年Q4，長城汽車單車凈利潤僅為0.05萬元，同比降幅接近9成。

高層主導的創新機制失效

從戰略到技術、產品、渠道的全面轉型失利，或多或少都與魏建軍為首的管理層脫不開關系。

作為一家依靠3款車型定江山的民營車企，長城管理層也沒有經歷真正的大風大浪。不同于深耕技術魚池的王傳福，或是擅長資本運作的李書福，長城的操盤手魏建軍是軍人出身，創業之前曾是保定車圈的玩票車手，在接班父輩基業之后成為創二代，最初主要從事商用車改裝業務，而副手王鳳英也是基層銷售出身。這樣的景注定了長城不會走比亞迪那樣的專業主義路線，也無法復制吉利借力打力的高階玩法，而是成為了一個產品導向的玩家。

時間撥回到1994年，當時，由于缺乏汽車生產資質，長城的改裝轎車被叫停，魏建軍隨即將目光轉向了在海外很火、在國內卻處于監管空白區的皮卡。1998年，長城汽車的迪爾皮卡問世，通過比主流產品低3萬-4萬元的價差，這款車一躍成為皮卡市場的No.1。除了商業上的成功，這款車還起到了另外兩個作用，一是塑造了長城汽車品類創新的成功范本，二是奠定了魏建軍與王鳳英在長城汽車的管理組合。

此后，“魏王組合”將這種創新模式再次復制到SUV市場，并通過哈弗H6獲得了更具代表意義的商業戰績。從2011年問世以來，這款高仿版本田CR-V連續98個月登頂國內SUV銷冠。這兩次成功經驗也將長城汽車束縛在了品類創新的思維定式里，而無論是后來主打硬派越野的坦克，還是喊出“更愛女性”口號的歐拉，以及瞄準機甲愛好者的沙龍，外界都可以從中找到長城汽車試圖復制品類創新奇跡的影子。

不過，長城汽車曾經大放光芒的品類創新魔法卻逐漸失效了。一方面，隨著過往30余年的高速發展，國內汽車市場已經逐漸趨于飽和，尤其是2017年創下銷量新高之后，整個車市的銷量大盤基本穩定在2500萬輛左右。這意味著，存在著信息利差的品類區間將越來越難尋覓。另一方面，長城汽車旗下產品品牌雖多，但主打的還是SUV市場，而這波電動化浪潮中，新勢力基本都是選擇從SUV切入，這也進一步擠壓了長城的創新空間。

除了品類創新的思維定式，長達30年的“魏王時代”也塑造了長城高層驅動的創新模式。

一個典型例子就是，2020年，長城汽車宣布加碼全球化戰略布局時，就是由魏建軍親自吹響進軍號角，而在文首提到的那封全員信中，他還反復呼吁員工加強執行力，并宣稱在接下來的日子里，“只要我們在任何一個方向上執行得不到位，都有可能導致全球化戰略的失敗”， 而未來在干部任用上要一切清零，“不管在長城汽車任職多長時間，能干就上，不能干就下，以結果為考核，以過程為評價”。

這種自上而下的創新模式，好處是可以集中力量辦大事，并快速導入新技術、新產品、新模式，壞處則是非常依賴舵手的判斷，一旦失誤或將徹滑向深淵，而過分依賴人力干預的模式，也容易因管理不透明而形成組織內耗。

這些問題在長城電動化過程中也不斷涌現。2022年初，長城電動化轉型壓力加劇，魏建軍在魏牌的媒體答謝晚宴上炮轟新勢力，并聲稱魏牌的產品沒有問題，技術也都是杠杠的，之所以賣得不好，只是因為營銷不到位。這也被外界解讀為魏建軍對王鳳英表達不滿，而在這次魏建軍酒桌失態之后不久，王鳳英就正式宣布從長城離職，更令外界浮想聯翩的是，長城汽車還在離職公告中補了一句，“王鳳英已確認彼等與公司董事會并無意見分歧”。

隨著王鳳英離職，長城汽車的魏王決策模式解體。原先主要負責技術的魏建軍也開始越來越多參與營銷，而接

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