03 國家對外貿易文化基地招聘(關于北京對外經濟貿易大學 在線等)

剩”資本形成，確保跨國公司安全發展，有利于全球戰略目標的實現。

2.有利于資金合理流動與分配，提高各種生產要素和副產品的利用率。

3.便于分散風險，穩定企業的經濟收益。

4.可以充分利用生產余力，延長產品生命周期，增加利潤。

5.能節省共同費用，增強企業機動性。

二、以開發新技術推動跨國公司的發展

戰后以來，全世界的新技術、新生產工藝、新產品，基本上都掌握在跨國公司手中，這是跨國公司能夠幾十年不衰反而不斷發展壯大的根本原因之一。通常跨國公司都投入大量人力物力開發新技術、新產品。例如，80年代中后期，美國電話電報公司研究與開發中心平均每年的研究經費高達 19億美元，并聘用了1.5萬名科研人員，其中2100人獲博士學位，4人曾先后獲得4 項諾貝爾物理獎。又如，著名的 3M公司， 1994 年夏季就新上市近400種半組合式五金類用品，其新產品層出不窮，其原因用3M加拿大分公司DIY產品部門行銷經理的話解釋為：該公司每年營業額的7％用在研制新產品上，業務宗旨是每年必須有 30％的銷售收入來自 4 年前尚未上市的新產品。由此可見其研究的超前。跨國公司不僅注重開發新技術，而且非常善于通過對外轉讓技術獲得高額利潤及實行對分、子機構的控制。

三、競爭是跨國公司爭奪和壟斷國外市場的主要手段

在國際貿易中，傳統的競爭手段是價格競爭。即指企業通過降低生產成本，以低于國際市場或其他企業同類商品的價格，在國外市場上打擊和排擠競爭對于，擴大商品銷路。而今，由于世界范圍內尤其是發達國家生活水平的提高、耐用消費品支出占總支出比重的增大，及世界范圍內的持續通貨膨脹造成物價持續上漲，產品生命周期普遍縮短等因素影響，價格競爭己很難為跨國公司爭取到最多的顧客，取而代之的是非價格競爭。事實證明，非價格競爭是當代跨國公司壟斷和爭奪市場的主要手段。非價格競爭是指通過提高產品質量和性能，增加花色品種，改進商品包裝裝潢及規格，改善售前售后服務，提供優惠的支付條件，更新商標牌號，加強廣告宣傳和保證及時交貨等手段，來提高產品的素質、信譽和知名度，以增強商品的競爭能力，擴大商品的銷路。目前，跨國公司主要從以下幾方面提高商品非價格競爭能力：①提高產品質量，逾越貿易技術壁壘；②加強技術服務，提高商品性能，延長使用期限；③提供信貸；④加速產品升級換代，不斷推出新產品，更新花色品種；⑤不斷設計新穎和多樣的包裝裝潢，注意包裝裝潢的“個性化”；⑥加強廣告宣傳，大力研究改進廣告銷售術。

四、跨國公司經營方式多樣化

和一般的國內企業或一般的涉外公司相比較，跨國公司的全球性生產經營方式明顯較多，包括進出口，許可證、技術轉讓、合作經營、管理合同和在海外建立子公司等。其中，尤以在海外建立子公司為主要形式開展和擴大其全球性業務。

[編輯]跨國公司的發展對國際貿易的影響

一、跨國公司的發展，促進了國際貿易和世界經濟的增長

1993年，全球跨國公司已達37000家，其海外附屬公司總計達17萬家。自1982年以來，跨國公司成長非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投資額累計達2兆美元，其中三分之一掌握在排名前100名的大的企業手中。1992年全球跨國公司海外銷售額總計達5.5萬億美元，比商品出口額高出1.5萬億美元。由此可見，跨國公司的海外投資在世界經濟中發揮著比國貿易更大的作用。事實上，跨國公司已成為當代國際經濟、科學技術和國際貿易中最活躍最有影響力的力量。而這種力量隨著跨國公司投資總體的呈上升趨勢還會得到增強。

二、跨國公司對發達國家對外貿易的影響

跨國公司的發展對戰后發達國家的對外貿易起了極大的推動作用。這些作用表現在，使發達國家的產品能夠通過對外直接投資的方式在東道國生產并銷售，從而繞過了貿易壁壘，提高了其產品的競爭力；從原材料、能量的角度看，減少了發達國家對發展中國家的依賴；也使得發達國家的產品較順利地進入和利用東道國的對外貿易渠道并易于獲得商業情報信息。

三、跨國公司對發展中國家對外貿易的影響

1.跨國公司對外直接投資和私人信貸，補充了發展中國家進口資金的短缺。

2.跨國公司的資本流入，加速了發展中國家對外貿易商品結構的變化。戰后，發展中國家引進外國公司資本、技術和管理經驗，大力發展出口加工工業，使某些工業部門實現了技術跳躍，促進了對外貿易商品結構的改變和國民經濟的發展。

3.跨國公司的資本流入，促進了發展中國家工業化模式和與其相適應的貿易模式的形成和發展。戰后，發展中國家利用外資，尤其是跨國公司的投資，實施工業化模式和與其相適應的貿易模式，大體上可分為：初級產品出口工業化、進口替代工業化和工業制成品出口替代工業化三個階段。進口替代工業化是指一國采取關稅、進口數量限制和外匯管制等嚴格的限制進口措施，限制某些重要的工業品進口，扶植和保護本國有關工業部門發展的政策。實行這項政策的目的在于用國內生產的工業品代替進口產品，以減少本國對國外市場的依賴，促進民族工業的發展。出口替代工業化是指一國采取各種措施促進面向出口工業的發展，用工業制成品和半制成品的出口代替傳統的初級產品出口，促進出口產品的多樣化和發展，以增加外匯收入，并帶動工業體系的建立和經濟的持續增長。

四、跨國公司控制了許多重要的制成品和原料貿易

目前，跨國公司控制了許多重要的制成品和原料的貿易。跨國公司40％以上的銷售總額和49％的國外銷售集中在化學工業、機器制造、電子工業和運輸設備等四個部門。

五、跨國公司控制了國際技術貿易

在世界科技開發和技術貿易領域，跨國公司，特別是來自美國、日本、德國、英國等發達國家的跨國公司，發揮著舉足輕重的作用。目前，跨國公司掌握了世界上80％左右的專利權，基本上壟斷了國際技術貿易；在發達國家，大約有90％的生產技術和75％的技術貿易被這些國家最大的500家跨國公司所控制。許多專家學者認為：跨國公司是當代新技術的主要源泉，技術貿易的主要組織者和推動者。

西方跨國公司操縱技術轉讓，主要采取以下三種方式：

1.由母公司向國外子公司進行技術轉讓。在這種轉移方式下，關鍵技術仍控制在母公司手里，只是將部分技術轉移給國外的子公司。這樣，既可以保持母公司對技術的壟斷權，又可以通過向子公司出售技術和工藝獲得收益，增加利潤。

2.公司通過技術許可貿易向外轉讓技術。國際貿易中技術許可貿易主要由三部分內容組成：一是技術專利使用權的轉移；二是技術訣竅的轉移；三是商標使用權的買賣，跨國公司通過技術許可貿易，有助于打入直接投資無法進入的市場和部門。

3.公司向合資經營企業轉讓技術。跨國公司也向其國外合營企業提供技術轉讓，這樣既可獲得技術使用費收入，還可從合營企業的盈利中獲得分成，甚至可獲得東道國的一些優待。有時，跨國公司與東道國組成的合資企業本身就是以技術折價入股的。

[編輯]跨國公司用人策略

一、用人標準：視人才為第一要素

美國知名學者托馬斯·彼得斯認為，企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以作好工作。在美國，企業公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員，說明了企業對人才和人力資源管理的重視。為了挑選適合自身發展的可用之才，知名跨國公司往往在人才招聘和使用過程中頗具匠心，鮮招迭出，雖然形式與內容都各具特色，但他們的擇才標準和用人哲學卻大有相通之處。

誠信品質

這是名企用人的一個基本點和出發點，也是首要原則。名企在聘員工時，“誠信”是最被看中的東西，如果應聘者品行不符合公司要求，就算專業水平再高，工作能力再強，企業也不會錄用。著名的宜家公司特別不能容忍欺騙，他們如果發現員工有存心欺騙公司的行為，就毫不留情地將其掃地出門，并且不會再給他們第二次機會。

團隊精神

許多名企都尊崇“員工就是合伙人”、“企業就是大家庭”的管理理念。他們并不強求員工個人能力都非常強，但必須有團隊精神，服從團隊利益，他們利用企業文化把員工緊緊擰成一股繩，抱成一團球，成為市場競爭中的銳利武器。世界快餐業巨子麥當勞招聘員工時，選擇的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，經過企業全方位培訓，融合麥當勞企業文化，使他們很快成為麥當勞堅定的一份子。

創新激情

企業發展必須要有創新精神。名企用人不僅看他是否能勝任現任工作，更重要的是要有創新精神。微軟公司寧愿冒失敗的危險，任用曾失敗的人，也不愿要一個處處謹慎卻毫無建樹的人。正是憑借這種冒險精神和創新意識，使得微軟能夠成為計算機業中的“藍色巨人”。

發展潛能

名企重視文憑，但不唯文憑，看重的是你未來的發展潛質。飛利浦公司對員工進行業務評估工作時，除業務評估外，還對員工做潛能評估，而后針對性地開展培訓和選拔，使員工感受到在飛利浦更有熱情和動力，工作效率大幅提高，個人能力進一步增強，真正實現了員工與企業的同步發展。

學習能力

許多知名企業十分重視應聘者是否具備良好的學習能力和強烈的求知欲。尤其在招聘應屆畢業生時，企業往往將學習能力和求知欲作為考察的重點。很多跨國公司表示，公司不是很在乎應屆生與公司要求之間的差距，因為他們對于自己的培訓體系非常自信，只要有強烈的求知欲和學習能力一定可以通過系統培訓脫穎而出，因此在面試中這兩項考核十分關鍵。

融合程度

企業在招聘過程中常常會考慮到員工是否能夠認可和適應該企業的價值觀和企業文化，這將決定員工是否能夠很好地為企業服務。例如SONY公司在招聘過程中把員工能否適應日本文化尤其是索尼的企業文化作為重點考核內容。通用電氣有限公司在招聘中也要看學生是否喜歡、是否認同GE的價值觀，即“堅持誠信、注重業績、渴望變革”。

二、人才儲備：領導人從內部提拔

許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業生擇業之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。比如阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000多人，其中包括領導人、潛在的接班人。

這些公司一般會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。

人才庫瞄準的人才，特別是管理人才一般都必須具備業務好、能力強、有豐富的經驗。所以，要想成為這些公司地區性的企業領導人、貿易部門的負責人，僅有專業才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。英國一家知名公司的領導人說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才干”。

在領導人選拔方面，很多大公司60％至90％的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的，并逐步擺脫對獵頭公司的依賴。DRH公司的負責人說：“我們大多數領導干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。一大批長期穩定的人才才能保持住和合作伙伴的關系。

隨著企業不斷發展、合并和收購，企業還會重新調整自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。

三、招聘趨勢：人才本地化策略

中國加入WTO以后，隨著經濟的發展和國民收入的提高，跨國公司的勞動力成本不可避免會出現大幅上升，再加上現在很多國內企業現在也開始重視給

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