03 國有企業墊資類大宗貿易(大宗貿易墊資采購一般多少利潤合適)

金流，我們可以據此作為基礎抽象成一套可以適用生鮮業務的大一統框架。

物流，解決的是倉儲和配送、甚至金融服務。倉儲的角色功能是解決貨源優勢和對行情波動的緩沖，保證供應的質量和價格穩定；配送解決的是及時性和準確性，長途和短駁的壁壘降低，配送的基礎重要性在快速降低；同時貨品在倉庫存儲過程中，庫主天然最先具有貨品的處置權，這樣衍生出來的業務可以作為供應鏈金融服務的場景；以蘋果為例，根據當年行情，評估收貨后囤儲在某地的倉庫中，待行情出貨，這個是商品溢價；同時貨主為環節資金壓力，以蘋果為抵押，找庫主或者第三方尋求貸款，這是物流提供的倉儲和資金服務，當市場行情下跌到一定程度，貨主資不抵債，庫主可能直接沒收蘋果以一定價格出貨獲取利潤（貸款出資方在下游有沒有穩定渠道所獲得的利潤是不一樣的）；蘋果從基地運輸到銷地囤儲在地區的一批倉中，這個是配送服務；

即時信息流，根本上是地域、供應鏈地位差異衍生了信息不透明，導致了市場量的調整變化，引起價格波動。即時信息流的作用，多發生在一批行老板為中心的1層角色中，供應鏈兩個端的角色，原料供應和最下游的消費者，往往受即時信息變化影響較小，在信息變化中是沒有太多話語權。值得強調的一點是，在產能充分過剩的情況下，即時信息流的作用正在被弱化，產能過剩帶來的是行業壁壘的降低，供應鏈逐漸碎片化、型式越來越多樣，鏈上的服務會越來越充分。長供應鏈會逐漸喪失服務優勢，短而美的供應鏈會根據下游需求快速成長起來。之前依靠即時信息流調節的供需匹配效率，將逐漸依賴于智慧物流平臺的鏈接。

資金流，是B2B交易中每個環節都存在的，但是資金的流向在各個環節之間或者串環節來看多樣的，其中資金的流向和相關商品的流向有著強關聯關系。商品和資金交叉層疊的關系，就是供應鏈上各層級之間的真實關系，依據商品的流向，我們可以制定策略引導現金流的流向。這些關系不理清楚，就無法確定相關的服務范圍和質量。構建商品流和資金流的新的關系鏈路，再加上倉儲職能疊加，衍生非直接關聯的資金流服務，可以說是商品價格和商業模式利潤產生的重要因子。

總結

以上說的是B2B業務的大框架。用戶的能力模型建立了，自己的能力剖析清楚了，商業切入點、角色定位好了，這條漫長而精彩的路才能更好的開始，也才不會在過程中亂掉。

末尾的幾點提醒

1、自營模式下的客戶運營，不要強調粘性，商戶的粘性不是過程。商業場景需要做的是利益的博弈，客戶的運營，本職要做的是渠道的搭建和運營。渠道運營的指標應該包含廣度和深度。所謂廣度，是特定場景下可以調動的所有渠道資源的總量，所謂的深度，是在特定條件下可以獲取的最大利潤的總量。渠道做的廣，才有穩定生產的支持，渠道做的深才不會受制于人、利潤模型單一。渠道的寬廣程度決定了你的客戶對你的依賴程度，所以客戶粘性是基于渠道運營的結果，而不是說渠道是基于客戶粘性搭建的。

3、公司的長期目標要搞清楚，要堅定自己要做的是平臺還是自營，這個非常非常重要，平臺和自營的起始做法不一樣，平臺和自營的核心競爭力不一樣，平臺和自營的利潤來源不一樣。做平臺要做的就應該是對用戶之間關系的梳理并從中抽離出可以提供服務的部分，做好用戶的運營、“三流”的關系梳理和基礎功能的建設，提供解決方案；做自營要做的是對產業鏈業務的精煉和提升，選擇合適的鏈路和角色合作，讓自己的整條鏈路都有能力匹配，清楚的用戶是誰，貿易能力基礎，利潤來源基礎是商品。很多公司一開始想做成平臺，但是做著做著就做成了傳統商超那樣去爭著控制上游。其實并不是這樣的，下游渠道天然就有話語權，控制貨源并不代表有價格話語權，也不代表利潤一定就高。

以上。

第一單，有點亂，很多都是總結，背后的原因，后期一點點詳述。

希望對這個行業的B2B或者準備進來這個行業的B2B們有些許幫助。

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