03 出口日本外貿羽絨被(媽媽裝品牌有哪些？媽媽裝十大品牌排行榜(中國沙發十大名牌排名))

西方發達國家的大公司才能生產的高檔家電，其中著名生產廠商如日本松下電氣、東芝，美國惠爾普，價格昂貴，仍非發展中國家的一般家庭所能消費。到1990年，世界產量已經達到2254萬臺。

格蘭仕從1992年開始進入微波爐行業，至今不過10余年，但在產品制造與開發方面，已形成強大的國際競爭力。格蘭仕為什么能在短期內高速成長并形成國際競爭能力，其高速成長的過程與原因是什么，是海內外學者、管理人員共同關心的問題。有關格蘭仕的文章至少也有數百篇之多，但缺少深入細致的以實地調查為支撐的案例研究。這些文章的普遍看法是認為格蘭仕的成功在于專一化經營 (專注于微波爐制造)和成本**的戰略。眾所周知，以低價格為表現形式所形成的成本**優勢是格蘭仕成功地參與國內國際市場競爭的公開秘密武器，也是世界上大多數后發企業趕超先發企業、參與國際競爭并取勝的共同手段。格蘭仕為什么能做到成本**，為什么能把微波爐的價格從1臺2000多元降到幾百元的同時，達到世界水準的產品質量且能盈利?本文通過對格蘭仕的案例研究探討其高速成長的過程以及國際競爭力形成(成本**)的主要原因。

二、格蘭仕的高速成長軌跡

格蘭仕位于中國家電生產基地廣東省順德市。公司總面積約60萬平方米，有員工13000多人，其中大中專 畢業 生占員工總數28%以上。格蘭仕的前身是“廣東省順德市桂洲畜產品企業(集團)公司”，于1992年6月更名為格蘭仕，開始進入微波爐行業，目前，微波爐產品出口到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個國家和地區。

1.創業：生產羽絨、服裝(1978~1991年)

1978年9月28日，格蘭仕總裁梁慶德7選地址，決定以順德市榮桂區西窖河畔為廠址，帶領10余人破土動工，籌辦鄉鎮企業“順德桂洲羽絨廠”，生產羽絨制品。順德市西窖河(系珠江水系)的支流從格蘭仕廠區流過，使該公司三面環水。梁慶德總裁當時說：“我們公司三面環水，只有背水一戰了”;1979年，正式建廠，200多名員工大多是當地的農民。該廠以手工操作方式洗滌鵝鴨的羽毛并買給外貿單位(外貿單位出口)。同年實現銷售額46.81萬元。1979~1991年的12年期間，格蘭仕通過與外商(主要是港商)合資，公司的經營業務從洗滌鵝鴨的羽毛發展到包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、生產、出口羽絨被、服裝等產品。同時將格蘭仕牌羽絨被、服裝在國內市場銷售。1991年該企業產值超億元，并榮獲“中國鄉鎮企業十大百強”(格蘭仕前身發展軌跡參照附錄)。

2.轉向微波爐產業(1992~1995)

1991年初格蘭仕最高決策層認為：羽絨服裝等其出口前景不佳，為保持該公司持續發展，應從紡織行業轉移到一個成長性行業。鑒于廣東省順德已經成為中國最大的家電生產基地，他們初步選定家電業為新的經營領域。此外考慮到中國大家電(冰箱、彩電等)企業的競爭較為激烈，他們決定以小家電為主攻方向。1991年的3月，格蘭仕總裁梁慶德一行去日本考查家電市場。他們在東京秋葉原的電器專賣店，第一次見到微波爐。梁慶德總裁覺得“這個東西有做頭，越是稀貨就越有做頭”，與梁總同行的一位工程師也驚訝不已，他是紡織工程師不了解家電。在當時的格蘭仕連略懂家電的工程師也找不到。隨后梁慶德一行考察了日本東芝微波爐生產線。

與此同時，格蘭仕其他人員開始調查國內微波爐市場，發現微波爐行業有以下特點：(1)微波爐從60年代在美國等發達國家興起，到1990年微波爐世界產量達2254萬臺，產品技術成熟，在發達國家的家庭被普遍使用;(2)微波爐從1990年進人中國家庭，同年產量為100萬臺，進口量為幾萬臺。他們認為隨著冰箱、洗衣機等大家電普及和中國人民生活水平的提高，微波爐市場將是一個基數小、增長速度快、市場潛力大的市場;(3)在華生產微波爐的中外企業只有4家，即松下、飛躍、水仙、惠爾普一蜆華。企業間的競爭不太激烈”。最后，他們認為中國微波爐的市場有著誘人的發展前景，但幾乎被外國品牌所壟斷。

1992年經過論證分析，正式決定進入微波爐行業。1992年6月將原“桂洲畜產品企業(集團)公司”更名為“廣東格蘭仕企業(集團)公司”，致力于高品位家電的生產和銷售。格蘭仕的英文在希臘文里指的是“富麗堂皇”的意思，如今格蘭仕幾乎成了微波爐的代名詞。

進入“微波爐”后的格蘭仕面臨首要問題是：作為一家生產羽絨的企業，完全不了解家電產品的生產技術。為此梁慶德總裁帶著他的兒子梁昭賢，5次去上海無線電b廠聘請5位微波爐專家為高級工程師。為梁總裁父子一片真誠所感動，5位專家拋棄上海優越的工作和生活條件，來格蘭仕創業。以這5人為核心，格蘭仕迅速形成了一支自己的技術人員隊伍。同年9月，梁慶德總裁用創業10多年的資金積累，從日本東芝公司引進具有20世紀90年代先進水平的微波爐生產設備和生產技術，開始生產“格蘭仕”品牌的微波爐。1993年，格蘭仕批量生產微波爐1萬臺。

1994年，實現產銷量10萬臺的目標，獲得銷售額、利潤“雙超歷史”的業績。當時格蘭仕面臨創業以來最大的挑戰：(1)宏觀經濟政策緊縮導致商品購買力大幅度下降;(2)珠江三角洲遇到百年來的特大洪水災害，格蘭仕廠區浸水2.8米，遭受巨大損失。但由于格蘭仕人的共同努力，同時推行股份制改革，該公司管理、技術人員貸款購買公司股份成為公司的主要股東，并依照現代企業制度重組公司的治理結構，初步建立了一個遍布全國的銷售網絡。

1995年，格蘭仕微波爐銷售量達25萬臺，為25%，居國內市場第一位，銷售收入3.84億元，利潤3100萬元。至此，通過4年的努力，格蘭仕成功地從羽絨生產廠商轉為微波爐制造商。 3.不斷降價、穩居市場第一(1998年-現在)

微波爐行業的高利潤，吸引了眾多企業進入并導致市場競爭不斷加劇。1996年5月，北京的雪花牌微波爐率先通過降價提高。格蘭仕在其降價3個月之后，發動第一次降價，平均降幅達40%，推動了微波爐在中國家庭的運用與普及。當年格蘭仕全年產銷量達65萬臺，中國第一，為34.7%。1997年10月，經國家權威部門評估“格蘭仕”品牌的無形資產達 38.1億元。同年10月，格蘭仕集團第二次大幅降價，降價幅度在29%~40%之間。全年微波爐產銷售量達198萬臺，達47.6%以上，穩居第一。1998年5月，格蘭仕的微波爐以“買一贈三”和抽獎等形式變相降價并逐步將市場重心轉移到海外。同年，格蘭仕的微波爐年產能達到 450萬臺，國內達到61.43%。同時，格蘭仕集團投資1億元進行技術開發;下半**用歐盟對韓國微波爐產品進行反傾銷制裁的機會，格蘭仕微波爐大舉進入歐洲共同體市場。

1999年1月格蘭仕剝離最后一項羽絨廠全面轉型為家電集團，3月格蘭仕北美分公司成立，同時美國微波爐研究所成立，向市場推出新開發的100多個品種。并聘請Anderson公司為集團財務顧問，微波爐銷售量達600萬臺，其中內銷與出口各占50%。國內為67.1%，穩居第一位;歐洲達25%。電飯煲國內達12.2%，居第三位。格蘭仕的全年銷售額達29.6億元。2000年初經國家權威機構評估格蘭仕的無形資產已高達101億元。2001年格蘭仕的微波爐入選首批“中國名牌”。同年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起以“五朵金花”系列等中檔機為主，包括高檔機在內的全方位、大規模降價，降幅高達40%，這是格蘭仕高中低各檔主力機群全方位第一次降價。通過大贈送禮品配合大降價，部分型號大贈送禮品的價值逼近微波爐的市場價。例如，黑金剛機型零售價為800多元，配送禮品價值就達 600多元(電飯煲、微波爐全套餐具等)。同年10月，格蘭仕高擋品種的微波爐再次大降價，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%。同年，國內高達76%，國際突破30%，微波爐生產能力達1200萬臺。

2001年7月，格蘭仕研制并批量生產數碼光波微波爐。該機型綜合光波與微波的功能的同時，以30萬公里/秒的速度對食物進行內外交錯加熱，令食物在高效烹飪之后保持原汁原味、營養、健康。同年10月份，在香港電子展和第90屆廣交會上，僅數碼光波微波爐就吸引了來自歐美客商的200多萬臺訂單。同年，格蘭仕微波爐實現銷量約1200萬臺，銷售額達到68億元，國內高達70%。 2002年4月12日，數碼光波微波爐降價 37%。以數碼光波、時尚先鋒等性能價格比更高的高端產品為主導，格蘭仕微波爐內外銷都保持上揚勢頭，產銷規模達1300萬臺，外銷約占70%，全球擴大到40%以上，特別是歐美市場發展迅猛，其中僅出口美國市場的銷量就突破了百萬臺，在法國、德國等國占有大半市場，在整個歐洲市場已占有45%的份額。

格蘭仕經營成功案例分析篇2

(說明：《 企業戰略 管理》第7章第1節 “成本領先戰略”)

【案例資料】

格蘭仕集團前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層基于對羽絨服裝及其他制品的出口前景的預測，決定從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過周密的市場調研，選定家電業為新的經營領域，并確定以小家電為主攻方向，以微波爐為進入小家電行業的主導產品。當時國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷。

1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始從紡織業向家電制造業的戰略轉軌。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的壟斷線(30%)，達到60%以上，1998年5月市場占有率達到73.5%。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場占有率總體提高10%以上。

100萬臺是單間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模;其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到1 200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。格蘭仕規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺;當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業淘汰出局。除非對手能形成顯著的品質技術和產品差異，在某些細分市場上獲得微薄贏利，但連年虧損的競爭對手很難與其競爭。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格鞏固了自己的經營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統治地位，低成本領先戰略是其發展壯大的

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