03 創維海外營銷總部培訓(創維電視是不是有外資控股)

，借雞生蛋。許多日本、韓國企業就通過貸款的方式成為巨無霸式的企業。二為合作，引進外資，八十年代后就產生了大量的合資合作企業，在一定時期還成為了中國企業楷模。三為上市，合伙生蛋。又能弄到錢，又不用給利息，虧了還有人分擔損失，何樂而不為。當然，在中國，上市是不容易的，不過辦法總是有的，可以買殼上市，將來還有創業板，廣大中小企業也有盼頭了。

借智之道，其實早就有了，最早怕是要追溯到商代末年了，文王、武王借姜子牙之計而滅商紂。其后春秋戰國各種謀士粉墨登場，各國均借其智慧而欲爭霸天下。再后又有劉備借諸葛亮、唐太宗借徐茂公、朱元璋借劉伯溫之智的事。作為中國企業界，借智成為一種普遍現象時，可能是王志綱搗鼓“策劃”之后。近年來各種買粉絲公司更是如雨后春筍，一擁而出。借智之事，如同家常便飯了。

借道則是借人之渠道。其方式主要有兩種，一種是一個廠家通過另一個廠家的產品渠道推廣自己的產品。一般這種方式的前提條件是兩家產品應為互補性而非競爭性，如某氧吧廠家成功地通過空調廠家的渠道銷售自己的產品。另一種方式最為普遍，就是廠家向經銷商借道。廠家負責產品的研發和生產，經銷商則提供銷售渠道。

第五謀：棄謀

有失才有所得，敢于放棄，故而有得。

在這一點上一定要果斷、堅決，猶豫和遲疑只能徒增變數。作為一個企業，一定要認識到自己的核心競爭力，凡事不屬于自己的核心資產都要有壯士斷腕的決心來一刀兩斷。

這里的放棄包括以下幾個方面：一是放棄非核心產品，如創維在虧損幾千萬后果斷放棄電腦產業而勝利大逃亡；農夫山泉在久戰而不能撼哈哈、樂百氏地位后，毅然放棄純凈水的經營，轉而重點經營礦泉水。二是放棄非核心品牌。如松下公司最近醞釀將海外市場兩個品牌：NATIONAL和PANANSONIC統一為PANANSONIC，而棄之NATIONAL不用；五糧液在收購幾十個酒品牌，吃盡了苦頭，終于決定放棄大多數品牌，經營的品牌將在十個以下。

第六謀：逆謀

反道而行，逆向營銷。

新經濟的形成，引發了所謂的“逆向營銷”，逆向營銷的核心是讓顧客主導一切，一切從顧客出發：

逆向產品設計：顧客能夠設計自己喜愛的電腦（例如，戴爾電腦和蓋特威電腦可接受顧客的個別訂單）、牛仔褲（例如可透過ic3d.買粉絲或levi.買粉絲的網站進行定制）及化妝品（如reflect.買粉絲網站）。將來，顧客也許可以自己設計想要的鞋子、汽車，甚至房子。

互聯網技術使消費者得以從“價格的接受者”轉變成“價格的制定者”。Priceline.買粉絲所開展的業務是一個典型案例。以購買汽車為例，在尋找合適的汽車的過程中，Priceline的顧客可設定價格、車型、選購配備、取車日期及他們愿意驅車前往完成交易的距離。買方提供其本身的融資狀況，并讓該網站從其信用卡中收取二百美元的保證金。Priceline網站則把此項提議的相關信息轉移并傳真到所有相關經紀商。Priceline只從完成的交易上賺取收入，買方一般支付25美元，經紀商一般支付75美元。

逆向廣告：買方主動決定看到自己希望看到的廣告，公司在寄發廣告之前甚至必須先獲得顧客的許可。如電子郵件，現在顧客已經能夠要求訂閱或停止訂閱電子郵件廣告。

逆向推廣 ：現在，顧客可以透過營銷中介（如Netcentives和mySimon.買粉絲網站）請求廠商郵寄折價券和促銷品，可以通過MyPoints.買粉絲、FreeRide.買粉絲和網路服務供應商(Inter買粉絲 Service Provider)等營銷中介來提供特定的報價，可以向FreeSamples.買粉絲網站索取新產品的免費樣品……

逆向通路 ：讓顧客能隨時獲得所需的產品服務，并且將產品運送給顧客的通路有如雨后春筍般一樣在不斷增加。許多日常用品在雜貨店、藥店、加油站和自動販賣機等地方都隨手可得，有些產品甚至還可通過網站（如Peapod.買粉絲）直接發送至顧客家中。

第七謀：速謀

以快應變，快魚吃慢魚。

一招鮮”不可能“吃遍天”，企業的成功不能固守于所謂的“殺手锏”，企業要獲得更為長久的持續增長，則需要圍繞高效率做強自己，采取一些能夠適合自身特點的管理措施。社會經濟的發展已使大魚吃小魚的故事成為過去，快魚吃慢魚的案例則在一個又一個地上演。誰能更快地滿足客戶，誰能更快地應對競爭，誰能更快地進行適應各種變數，誰將最終得勝。

2001年2月11日，海爾全球經理人會議按照慣例在青島海爾總部按時舉行。在會議第一天的發言中，美國海爾公司的經理邁克提出了一個建議：海爾的冰柜質量很好，很受美國消費者的歡迎。但是，與市場上的其它品牌的冰柜一樣，海爾冰柜對身材高大的歐美人來說，還有一點不足之處，就是深度太深，每次到柜子底部取東西的時候很不方便，希望將來能在這方面有所改進。 第二天晚上，海爾全球經理人會議閉幕晚宴在青島海爾國際培訓中心舉行。當晚宴即將結束的時候，只見一臺披著紅色綢布的冰柜被抬到了宴會廳的中間。在所有與會者疑惑的目光中，海爾集團副總裁周云杰緩緩揭開了紅布：一臺冰柜展現在大家面前。周云杰用略帶自豪和激動的聲音揭開了謎底：這就是邁克先生需要的冰柜！全場掌聲雷動。海爾的高速度、高效率為其成為中國最優秀公司的立下了汗馬功勞。

提高速度、保持效率可從以下方面入手：

一、大力投入信息系統建設，依靠信息流的快速流動降低運營成本、提升管理效率，實現“信息化”的企業。

二、嚴格規范營銷網絡管理，加大營銷形象推廣力度，實現“物流化”的企業。

三、加強基礎管理能力，提升企業整體管理效率及企業素質，實現經營專業化和管理科學化。

四、加強技術研發和創新力度，力爭更快推出符合市場需求的產品，為企業綜合競爭培育更為扎實的基礎。

第八謀：專謀

市場細分，產業專業，家中的鞋子很多，我只穿最適合我的。

企業的核心競爭力來源于三個方面：總成本領先、差異化、和目標聚集。筆者這里談的專謀指的就是目標聚集的專業化戰略。

專業化可分為以下幾種：產品專業化、產業專業化、市場專業化等。

許多人認為多元化也能成就企業，典型的例子有如GE， 然而細細推敲其成長經歷，卻是其專業化走到極致后的多元化，并非一上來就是多元化。中國的許多企業在遠未做到專業化的前提下，盲目走入多元化，其失敗的可能是可以預見的。

長期專業化發展，專業化首先是市場經濟的基本邏輯、基本規律，世界500強，都是多少年，幾十年，上百年目不斜視專業化的結果，盡管中間有不是專業化的，但是最終都要走專業化的道路。GE搞了多元化，但是GE在發展的時候，一個燈泡做二十幾年，市場份額做到九十幾，才做下一個產品，下一個產品也不是一下子蹦到網絡或是金融去，下一個是機電類的，還是相關產品，也屬于專業化。

企業隨時都面對著很多的誘惑，因為有太多的行業有著巨大的贏利前景。但別人能掙，并不表示你也能掙，別人的餡餅，也許就是你的陷井。先是有專業化的成功，才可能有多元化的成功。

第九謀：全謀

營銷產品全滿意、營銷活動全參與、營銷職能全組織、營銷服務全時空、營銷謀略全方位、營銷關系全發展。

在全營銷時代，產品的概念已不再囿于實用性和技術性的范圍，它還具有社會性、倫理性、道德性、文化性和國際性的問題，有時在一些特定的時空范圍內，后者對營銷產品銷售的影響力，還要遠遠超過前者(實用性或技術性)的影響力，甚至起決定性的作用。因此，分析營銷產品是否達到了全滿意，必須從兩個方面進行衡量：一個要從營銷產品的使用者和影響者，另一個從營銷產品的屬性。全營銷的一個顯著特點在于一個“全”字，具體包括六個方面，即營銷產品全滿意（不僅讓使用者滿意，也要使影響者、全社會滿意。）、（營銷活動全參與要求全體人員都應樹立正確的營銷觀念，不要把自己置于營銷活動之外，更不能把營銷活動看成與己無關的事）、營銷職能全組織（市場導向或顧客導向這一中心，重新設置組織結構，去掉了市場營銷部門，只設立營銷事務部，其它的部門也都冠以“營銷”二字，克服了這些部門人員的心理壓力，使他們真正認識到本部門與營銷的關系，使他們在工作中注意市場，熱愛顧客。）、營銷服務全時空（隨時隨地提供完善服務）、營銷謀略全方位（系統營銷，不僅僅注意單方面的謀略，注重全方面的謀略）、營銷關系全發展（注重與顧客、股東、員工、競爭者、供應商、公眾等的關系，而不僅僅是注重與顧客的關系）。

第十謀：大謀

做大做強，規模取勝。

經濟上講究規模經濟，在量上到一定程度上，就能降低成本，保持優勢。企業采取“薄利多銷”策略來實現規模最大化和行業生產集中度最高化，從而提高了市場競爭力，降低了企業風險；然后再用“規模最大化”的良性效應反作用“薄利多銷”策略的推進，這兩者相互促進，相互推動，使得企業呈現出良性循環的發展態勢，在這一點了上，沃爾瑪、格蘭仕為我們提供成功案例。它們均以最低價格銷售產品，將銷量做大，同時又通過全球采購有效降低成本，最終使得自己保持成本優勢，從而有效阻止了競爭。沃爾瑪成為了世界上最大的零售企業，而格蘭仕則成為世界上最大的微波爐企業。

當然，規模擴張的空間也是有限的，規模擴張的飽和包括三個方面：市場飽和、法規飽和和成本飽和。經濟學上的規模經濟是分區間的，在一個區間中可能達到規模經濟，一旦超過某一個臨界點，規模就可能不經濟了。大到一定程度，就會增加成本，邊際效應會減少。在歐美市場，76％的市場占有率絕對是違反反壟斷法的。其三，從市場容量來說，也是有限的，到一定階段，市場就飽和了，產能過度，銷量就會成問題。因此，我們應認識到規模制勝也是限度的。

第十一謀：不謀而謀

最高境界，謀略天成。

練劍有三個境界，第一個階段就是手中有劍，心中無劍；第二個境界手中有劍，心中有劍，最高境界則是手中無劍，心中亦無劍。與此相仿，作為營銷中的謀略，最高境界是不謀而謀。

所謂大道藏于無形。“老實本分，見好就上”看似稀松平常，卻實在蘊涵極可貴的人生哲理。小到做人，大到做企業都是這樣的。做人貴在踏實認真，做企業貴在誠信敬業。做到極致時似乎都沒有什么謀略了。

萬科可謂中國地產業的佼佼者，即使是這么優秀一個開發商在資金實力如此充足之后竟大玩“減法”，本分地做好地產業，將其他行業悉數賣掉，可謂“老實本分”之至。萬科不是中國房地產業最好的“炒家”，但是他修的房子卻是最好的，他懂得踏實研究各地的市場與文化特色，虛心向各地的優秀開發商學習與交流。不信哪天您帶著虔誠的目光請教王石：“您做房地產的秘訣是什么？”沒準王總冒出一句：“我們的秘訣就是沒有秘訣。”您可別當作一句笑話。新華社記者問中華網中國區副總經理、著名網蟲阿龍，中華網從第39名一躍成為第6名，這其中的秘訣是什么？阿龍笑著答道，我們的秘訣就是沒有秘訣，或者說全是秘訣。說的也是同樣一個道理。

不謀而謀并非真的不謀,而是已經謀到極致，方方面面都在努力考慮，在他們看來，企業已建立了謀略的完善產生機制,已不再純粹為謀而謀了。在這種機制下，由于信息技術的實時化、網絡化，信息流暢通無阻，企業已形成快速反應機制，一有風吹草動，立有策略應對，并有多種方案可供選擇，從中挑出最佳方案即可。甚至未雨綢繆，未卜先知，在變化發生之前就已預測到了，并準備了相應方案。

當然，作為一種最高境界，就中國甚至全世界，目前并沒有什么企業真正達到這種境界。只能一步步地改善，一步步地接近它了。

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