03 創維海外營銷總部總經理是誰(有誰有dealextreme的創始人陳靈建的詳細資料還有dealextreme的發展史。額外獎勵50分)

退好幾個月。”

華天對廠家們列出了這樣一組數字：“在以全球化為背景的國際市場競爭越來越激烈的時候，任何組織的資源或能力都是有限的，長盛不衰對于任何一家企業都是挑戰。中國的家電企業希望成為有序經營的長壽組織，那么廠商之間的戰略聯盟就必將成為爭取競爭優勢的戰略主渠道。如今多數西方企業都擁有30個以上的聯盟，其中世界500強企業更是達到了平均每家約60個主要聯盟。事實上制造業與流通業本是同一產業鏈條中的，從長遠來看是相互制約、不可分割、共同創造價值的，歸根到底無論是制造商還是零售商都難以違背市場發展的大趨勢，都要順勢而為。廠商之間的戰略聯盟可以整合資源、降低成本、減少浪費、提高效率，使廠商資本利用率、回報率都得到極大提高。”

，有些商家在廠商的戰略合作方面也提出了不同意見，言行態度仍然曖昧。萬利達董事長吳惠天認為：“我們與國美應該是‘親家關系’，我有很多產品，就像有很多女兒一樣，可以給國美也可以給大中，我們會開發很多不同的產品。”夏新電子股份有限公司副總裁黃愛平亦表示要“針對不同用戶提供產品服務差異化來創造不同價值，從而使相互利益得到較好融合。”

而對于此次國美率先提出要與廠商結盟，黃光裕的解釋是：“有些問題現在一時半會兒解決不了，但應該從有共識的地方先起步來做，最重要的還是付出實際行動，不要老在外面徘徊。我認為先邁出一步沒有什么壞處，國美一直充當這樣一個角色。現在很多廠家機構跟商家機構相互不配套，造成大量資源錯位，所以廠商之間確實應在求同存異、資源信息共享等方面求得更進一步發展，也就是品牌加規模的合作—通過國美的品牌幫助所售商品的生產廠家樹立品牌、提高銷量，讓它向規模化發展；而廠家也應該讓商家樹立品牌，并在銷售廠家產品的過程中獲得其該獲得的利潤。”

，當跨國家電巨頭紛紛加大對中國市場的投入力度時，中國家電制造廠商也肯定自然已經意識到無論如何不應還在自家的小窩里激烈“內斗”，而是需要制定新的“游戲規則”。如同中國家用電器協會副秘書長王雷所說：“中國家電市場是一個競爭最充分發展最成熟的產業之一。由于市場制造能力的膨脹，過去重組的資源會變成緊缺、稀缺的資源。在新的變革中，各種資源必將流向優勢產業和優勢企業，競爭必然會促使家電經銷商和制造商選擇共同的利益點，爭取在密切的合作中獲得共贏。”帕勒買粉絲羅清啟舉了這樣一個例子來說明廠商間的資源對接已經開始成為現實：“在努力說服消費者這方面，廠商就已經有了分工—高端的由廠家負責說服，其廣告主要面向高端，講其產品怎么新怎么有特殊概念；而對中低端消費者的說服，則主要是國美這樣的商家通過種種促銷活動來進行。”而2月14日國美在全國范圍內推出的“彩虹服務”，也是對家電廠家服務資源的一種整合。“國美是要建立一個完善的服務標準，把現在家電廠商的服務規范起來，這也是對消費者一種服務的提升。”宗向東這樣闡釋國美的目的，并表示：“凡是與國美合作的廠家，國美都要慢慢把他們的服務納入體系。”而這已被業內視作國美欲對售后服務資源予以最有效控制的嘗試開端。

只是關鍵問題依然在于—這種新的“游戲規則”究竟該由誰來制定？制造商與零售商對于可能產生的新一輪控制權與主導權變革的爭奪已經開始。而他們之間的角力，無疑將使這場新的轉型演變得更快更徹底。最終的結果，則很可能是使雙方的力量更為均衡，從而讓其間的合作回到較為公正與公平的正常商業軌道上來。

云味館主 | 餐飲面孔

“不飛則已，一飛沖天；不鳴則已，一鳴驚人。” 出自《史記》，用于比喻有些人平時低調行事，卻一下子做出超過預期的驚人成績。

本期「面孔人物」就是餐飲圈一匹黑馬。20歲離家北上創業；2001年成為所在公司最年輕高管；十三年后轉換賽道，全力出擊餐飲圈創立云味館；如今穩坐華南地區米線品類龍頭交椅，成為餐飲圈這兩年人盡皆知的流量紅人。

他就是云味館創始人——遲煥濤。

2001年，深圳CBD摩天大樓，一個年輕人陷入沉思。前不久，他獲得職場晉升，成為創維最年輕高管。人生是一場愈行愈遠的跋涉，岔路繁多，這到底是不是自己選擇的賽道，此刻并沒有答案。

多年后回首往事，他才明白，原來所有必然都掩蓋在草蛇灰線，遵從內心定能指引自己到達終點。

撥動歷史的齒輪，2001年對于中華大地注定也是不平凡的一年。這年中國人的老朋友薩馬蘭奇宣布北京申奧成功，獲得2008年奧運會舉辦權，舉國上下沉浸在歡樂的海洋。這年經過15載談判，中國終于正式加入WTO世貿組織，成為第143個成員。我國經濟改革從此開啟新紀元。

在后來漫長歲月中一路乘風破浪，找到自己的人生賽道，他就是云味館創始人——遲煥濤。

2001年，對于遲煥濤來說是人生道路的分水嶺。當時共客長安，似二陸初來俱少年。那年27歲，從北京基層調往深圳總部，晉升公司最年輕的高管。

回憶那段時光最大的感受——“痛并快樂著”。痛在于外界環境對自己的能力提出更高要求，每天都在被迫經歷撕裂式的成長；快樂在于每一天的認知都在快速學習中得到提升，每天的自己都有質的飛躍。也是這段令人懷念的經歷，為后來跨界餐飲打下了扎實的基本功。

時間回到上世紀90年代初，當時新街口雖不如西單、鼓樓繁華，卻也是個熱鬧地界兒。風靡一時的黃色面的穿梭如流，每當夜晚來臨華燈初上，當時大名鼎鼎的電子一條街就是此處。

二十出頭，從山東老家蓬萊一路北上，來到原來只能隔著渤海灣遠遠相望的首都求學。初來乍到的他，沒想到幾年后在這個偌大城市，也會有自己一片小天地。 “去哪里讀書，做什么工作，統統都由自己決定，父母幾乎從不干預。”

如果說原生家庭對孩子影響深遠，那么父母的開放，包容和理解，讓遲煥濤在日后表現出超出常人多倍的獨立，果敢和創造力。從中國政法大學畢業之后，沒想找工作，而是徑直在新街口找了臨街檔口，做電子生意，當小老板。

后來慢慢接觸電子工程，再后來給KTV包房做工程供應，男孩的羽翼不知不覺中一點點豐滿，到1998年，依靠自己的打拼已有近百萬的資產積累。

一個普通的清晨，遲煥濤賣掉庫房存貨，轉讓臨街檔口，他決定去大公司看看。于是一切歸零，三年短暫創業告一段落。

那時候創維被評為“對人才最具吸引力的100強企業”。從基層做起，在創維的這幾年是他成長最快的一個階段。“產品，營銷的概念都是新的，以前聽都沒聽過。”

剛進創維感覺眼前一切都是新的，從管理方式到營銷策略，從產品研發到品牌定位，自己之前從沒接觸過，一年后公司請來當時大牌流量明星鄭伊健跟章子怡做廣告，轉年創維上市。在年輕人眼中，如果用兩個字來形容那時的創維，就是牛掰。

三年后，晉升。2001年，27歲成為創維多媒體產業公司銷售總經理，并且調任深圳總部。極少有人能抓住機遇而平步青云，因為大事系于小人物僅僅一秒鐘，誰錯過了它，永遠不會有第二次恩惠降臨在他身上。

遲煥濤就屬于抓住機遇的那一類人。時隔多年問起人生中的那段經歷，他依然認為27歲這一年對自己意義非凡。

從電子行業到跨界餐飲“米線哥”，并非拍腦袋之舉。最早和太太一起做餐飲，2014年之前，十幾家門店涉及各個品類；一度開到25家，直到年底又砍掉15家......這些都是云味館的初始階段。

2014年，遲煥濤正好40歲，在創維任職期間對管理能力的打磨，加上近幾年對商業模式不斷摸索學習，將他塑造成一個成熟的創業者。

說起為什么選米線這個品類，他直言不諱。 “我覺得還不夠，米線這個品類可以做到更極致的詮釋。” 故鳥有鳳而魚有鯤。鳳凰上擊九千里，翱翔乎杳冥之上。回想這些年最大的改變是更加從容，但固執和驕傲仍在。

常人會問：還有哪里不滿意呢？

當他描述了心目中的極致產品畫像，這個疑惑便不攻自破。“喜茶在產品打磨上有很多借鑒之處，比如一款車厘子飲品，光車厘子就需要四種，提酸度的，提甜度的，保證色澤的，還有保證口感的，這樣做出的爆款，做到別人完全做不到的事，才能保證無法被復刻。”

說到底使產品保持長久競爭力的秘訣是解決社會痛點，而且痛點越大，價值越大，企業就可能走得更穩健、更長久。 回到云味館的產品，僅煲湯這一道工序就用了重料。光給湯提鮮就用到了七種干的野山菌，和三年的老雞，而這些食材統統倒掉，不作為最后的裝盤食材。

“干的野山菌香味濃郁，但口感比較差；三年的老雞，經過炒制，把鮮味逼出來，二者結合，最后湯里的食材統統舍棄，只為提鮮。”湯的色澤顏值則用三黃雞，這樣湯底自然泛黃，鮮香天然，無需添加任何其他成分。

這才是“米線哥”對產品的追求。

2015年到2016年，云味館盈利驚人，發展迅速，遠遠超出老遲的預期。直到2017年下半年，餐飲大環境迎來真正的冰河期。2017年深圳華潤萬象天地開業，整個南山其他Mall客流下降2成，寶安區的Mall下降了2—3成，再加外賣沖擊，餐飲人們都在喊：生意好難做。

用遲煥濤的話說，“市場發生變化了，行業發生變化了，一切都處于失控的狀態。”

面對種種困難，2017年他做了一個新品類——拌粉君。直擊外賣的兩個痛點：第一，堂食與外賣品質口感差異較大，第二，效率不夠高不夠快。一份粉10-20元，60秒點餐，20個座位，單日500人次客流量。拌粉君第一家店開業當天，就排了長龍，頓時火爆。一時間在餐飲圈掀起新一輪的模仿熱潮。

如果拌粉君贏在講坪效、人工占比，那么便利性與極致性價比就是云味館的必然。 想要做到極致性價比，第一步，就是完善供應鏈。

轉行餐飲之后，恰逢整體餐飲行業供應鏈管理都處于糟糕時期，幾乎處于原始狀態。經驗告訴自己應該做一些變化，于是他對供應鏈進行了大刀闊斧的改革。“進行全國性采購，在全產業鏈上把牛、豬、雞等原材料進行更高質量把關，做到口味和品質的穩定性，從而形成穩定的性價比。”

對供應鏈的重視，跟創維任職期間的鍛煉脫不了干系，“那幾年最多的時候，一個人管六十幾個辦事處，”從北京分公司到創維深圳總部，遲煥濤在這一時期積累了豐富的管理經驗。

某種意義上，雖入餐飲這行時間不久，錯過了餐飲浪潮早期增量紅利，但他的很多特質，又正好是中國餐飲行業發展中所缺失的重要部分。

直至采訪那天，正值云味館成立5周年的年會快閃排練，自己和妻子，云味館全體員工都參與其中。到現在，云味館在華南地區遍地開花，5年內開出近90家店。

“一個企業想要做成什么樣，最終還是取決于創始人。” 想明白這點，已走過人生40載，從青蔥少年到政法殿堂，從新街口小生意到企業最年輕高管，從電子行業到餐飲跨界，從親力親為到聚焦云味館深耕細作。

駕六龍，乘風而行。 行四海外，路下之八邦。最終，在哲學研究中尋找到云味館的管理之道。“每個人的認知即是世界。” 尋常人對自己了解的事，往往會自以為很適當的表示贊同；對超出自己歷史經驗、認知的事就變得很難理解。

當自我認知到達一定的天花板，就需要一些方法促成迭代，以達到自我成長的目的。落到企業管理中，就是遲煥濤所推崇的教練文化。他戲稱妻子是總教練，自己是打醬油的。

在工作中，上至老遲，下到各級管理層，都扮演著“教練”角色。遇到難題，通過開放式的問題引導，使團隊自我驅動尋找問題根源。“不是指令，而是不停的發問，無論一開始（員工）是否是被動思考，最終目的是養成愛思考的習慣。”

用這種方式激發員工，看到自己身上的盲點，從而謀求更高的發展路徑。讓每一個云

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