03 利豐貿易案例分析(從供應鏈最前端開始案例中介紹的供應鏈，包括了理論供應鏈的哪些部分)

必須確保要理清思路、分清主次，抓住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。

具體地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關鍵問題主要有如下一些：

1、配送網絡的重構 配送網絡重構是指采用一個或幾個制造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化后引起的需要對配送網絡進行的調整。這可能由于現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。

2、配送戰略問題 在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。采用直接轉運戰略、經典配送戰略還是直接運輸戰略？需要多少個轉運點？哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點企業呢？

所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身并不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。

3、供應鏈集成與戰略伙伴 由于供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。那么集成供應鏈的關鍵是什么呢？信息共享與作業計劃！顯然，什么信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業；在不同節點企業間實施什么層次的集成，可以實施哪些類型的伙伴關系等就成了最為關鍵的問題。

4、庫存控制問題 庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大于、小于或等于需求的預測值？終端渠道應該采用多大的庫存周轉率？終端渠道的目標在于決定在什么點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。

5、產品設計 眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那么什么時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。

6、信息技術和決策支持系統 信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在于應該傳遞什么數據？如何進行數據的分析和利用？Inter買粉絲的影響是什么？電子商務的作用是什么？信息技術和決策支持系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具？

7、顧客價值的衡量 顧客價值是衡量一個企業對于其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。

供應鏈管理的發展趨勢供應鏈管理是迄今為止企業物流發展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動態、多變，但眾多企業已經在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經驗并取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發展正呈現出一些明顯的趨勢：

1、時間與速度 越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。比如，在IT行業，國內外大多數PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC制造商獲得競爭力的自然之選。總之，在供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，一個環節的拖沓往往會影響整個供應鏈的運轉。供應鏈中的各個企業通過各種手段實現它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。

2、質量與資產生產率 供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，并確保每一個環節的質量。任何一個環節，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業信奉物流質量創新正在演變為一種提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，制造商越來越關心它的資產生產率。改進資產生產率不僅僅是注重減少企業內部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發展的趨勢要求企業開展合作與數據共享以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。

3、組織精簡 供應鏈成員的類型及數量是引發供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發展趨勢下，越來越多的企業開始考慮減少物流供應商的數量，并且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更愿意將它們的全球物流供應鏈外包給少數幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利于管理，而且有利于在全球范圍內提供統一的標準服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優勢。

4、客戶服務方面 越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更注重客戶對服務水平的感受，服務水平的量度也以它為標準。客戶服務的重點轉移的結果就是重視與物流公司的關系，并把物流公司看成是提供高水平服務的合作者。

跨境電商的前生今世，未來的演變方向，抓住風口的三種關鍵能力

跨境電商模式的魅力， 在于它可以讓中國的企業，用自己的品牌，在海外的線上市場進行展示和銷售。

這個商務模式是全新的一種出口形式，走通這個道路，就可以擺脫過去數十年傳統外貿的接單出口模式了。

這個模式的最大的價值，在于自有品牌和創新產品的展示和露出 。

你有機會通過跨境電商模式，建立一個強有力的，而且是全球性的品牌。

可口可樂前董事長伍德魯夫，有—句名言：“假如我的工廠被大火毀滅，假如遭遇到世界金融風暴，但只要有可口可樂的品牌，第二天我又將重新站起。這個就是建立品牌的價值，做到了經營上的可持續性。

沒有品牌的企業，如果不是在一個產業深耕細作，在各個環節上都有很高的效率，并形成整體領先市場的效率，在經營上是相對脆弱的，或者說是難以生存的。

這次疫情，就導致了，無數出口型外貿工廠的生存是個大問題。工廠沒有訂單了，開支巨大，你怎么辦？

如果，你自己的品牌，在海外有了忠實的消費者，就會有源源不斷的訂單，你創新的產品也可以在第一時間在全球發布了，整個進出口的業務鏈條是相對順暢的。

你再不用擔心，今年廣交會因疫情原因，沒有多少客戶來訪。

你也不用擔心，阿里巴巴或環球資源上的供應商諸多，大家死拼價格。

你也不用擔心，創新的產品，沒有客戶訂貨，找不到合適的渠道銷售。

從傳統的外貿，發展數十年，走到今天跨境電商的模式，中國進出口行業的發展，已經發生了翻天覆地的、本質上的變化。

在這里，我們分析一下整個中國外貿進出口的發展歷程，就知道機遇在哪，風口的風在往哪吹。

一、早期傳統的外貿模式

最早的傳統外貿，是需要出口配額的，一般的國有企業才有額度，早年深圳萬科都還倒賣過外貿指標。這個時期的出口鏈條，進口的鏈條，都很長，層級多，涉及到四五個經營主體。

產品訂單是由進口商（一般是品牌的擁有者）下單給到中國的出口商，再轉送到制造的工廠。

在物流形式上是：

1，產品在工廠制造；

2，出口商質檢和發運；

3，進口商收貨和分銷；

4，批發商采購和批發；

5，零售商采購和展銷；

6，消費者到實體店采購；

1978-2000年前后的貿易模式，大都還是這個貿易模式為主。

這中間的每一個物流環節，都會產生費用，每一個環節的經營主體，都是要賺錢的，整體的銷售效率有多低，都難以想象，中間環節的資源浪費是巨大。

我記得，2003年，浙江臺州的黃巖外貿集團年出口額都超過10億美元/年，而且黃巖外貿集團的一把手還兼任外貿局的局長職務，實際上就是一套班子，兩個招牌而已。

二、百花齊放，多種貿易模式并存的時代

但是，2000年以前的貿易模式，其實已經在發生改變了，各種更先進的模式早已生根發芽，只是還沒有成為主流的貿易模式而已。

自從1962年沃爾瑪在阿肯色州創立以來，整個進出口貿易的價值鏈，每十年都在發生巨變，到了1992年，亞馬遜成立以來，每十年又發生了更大的變化。

尤其是，亞馬遜引發了貿易形式的巨變，從賣書，賣服裝，到賣有機食品，再到賣音樂、電影、云存儲服務和物流服務，涉及的產品和服務，幾乎包羅萬象。甚至，貝佐斯個人還購買了《華盛頓郵報》。

亞馬遜自身也發展為零售業的基礎設施了，它為數百萬開放平臺的商家提供銷售和物流服務，也有強大的自營商品業務。

亞馬遜，究竟是個什么企業，你今天已經難以用一小段話清楚定義和表達了。

我在想，這還用說么？其實沃爾瑪，家樂福，也都是這么干的，他們也大量發展自有品牌的商品。

通過零售巨頭的案例，我們可以清晰地看到， 零售商是商業模式發生巨變的主要因素 ，是他們日復一日地服務消費者，在千百萬次的與消費者互動中，掌握和洞察了消費的趨勢。在任何一個國家，零售商都是洞察和掌握商機，抓住潮流趨勢，引發行業巨變的主角。

所以說，觀察一個行業的變化，就看看這個行業在零售業中的表現就可以了。

觀察跨境電商行業的變化，同樣也要觀察所在國家的零售業變化。透過它在零售業的變化，就可以看到本行業的未來。

由于零售業的百花齊放，也就導致了多種貿易形式的并存，孰優孰劣，現在還勝負難分。

我們一起看看下面并存的幾個貿易形式：

在美國沃爾瑪/Target/Sears，歐洲的Tes買粉絲/家樂福/麥德龍興起的早期，他們還沒有能力進口商品，但是已經跳過批發商這個環節，直接跟進口商采購商品了。

所以，進出口的主體就是由工廠/出口商/零售商，這四方組成為主，這個模式大概也持續了十幾年時間之久。

在連鎖店發展的中期，他們的門店數量有數百或者數千個，采購數量龐大，采購能力和溢價能力很強，這時候，進口商或出口商也被跳躍過去了。

這個時期，很多的訂單都是跨境的供應鏈公司提供服務的，而且這些公司的服務毛利也是很低的。

這一個時期，涌現了無數出名的跨國供應鏈公司，其中一家就是香港的利豐供應鏈公司，營業額規模可以達到幾百億美元，雖然毛利很低，但是每年的凈利潤都有幾十億港幣。

這些個年頭，是香港利豐很風光的時代，它在香港股票市場的高峰價值一度超過2000億港幣。

自從，1992年，中國開放零售業以來，沃爾瑪/家樂福/TESCO/麥德龍/吉之島/7-11/全家等這些零售巨頭都陸續進入中國市場，開設零售店直接面向中國消費者賣貨。

同時，他們也在中國建立本地的采購中心，不僅服務于中國本地商店的采購，也服務全球所有商店的

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