03 北京京東世紀貿易有限公司和京東微工(為什么京東快遞員要求只能按照物件的原價來保價呢？)

東方面回應： 正常管理動作 。

京東的“管理”變動，并非表面上看起來的這么簡單。

2012年底，原UT斯達康高管隆雨考慮是否加入京東之時，劉強東問她：“ 你覺得京東最大的瓶頸是什么？ ”

“是你。”隆雨直言不諱，“ 如果不改變你現在的管理風格，很快你就會成為這家公司的瓶頸。 ”

在此前一年，沈皓瑜辭去百度副總裁之職，加入京東擔任首席運營官。他發現，當時京東內部直接向劉強東匯報的人數多達22人。

而西方現代管理學認為，公司CEO直接管理人數在6人左右為宜。

不僅直接管理的人數超標，劉強東還在京東內部實行一種名為“ABC管理”的模式：

除了直接匯報的22人之外，劉強東還要了解這些人直接下屬的動態。他甚至養成了請基層員工吃飯的習慣，席上，快遞員可以暢所欲言，盡情傾訴自己的想法。飯后，他們的問題通常會很快得到解決。

“ 他的郵件就是圣旨，大家會把手上的事情先放下，趕緊把他說的事情先做了。 ”

由于這種“義氣”決定，京東內部微觀問題的重要性、貫徹力度，難免會優先于宏觀戰略。京東內部形成了外界褒貶不一的“兄弟文化”。

劉強東則是眾人公認的“東哥”，是京東最大的大哥。

他個人手握京東約1/5的股權，由于“AB股”（同股不同權），卻一度擁有4/5的投票權，一直保持著對京東的強大掌握力和權威。

京東的文化，是圍繞劉強東本人而展開的。京東日常工作，同樣如此。在京東每天的早會上，全國100多位部門經理都要參加，龐大的京東集團根據劉強東每天做出的決策而運行。

劉強東也早已意識到隨著規模擴大，自己在管理上的心有余力不足。從2009年，就給旗下高管充分的財權、人事權，并且“只看結果，不管過程。”

“我忙不過來，你來負責企業銷售吧。”2009年3月的一次早會上， 劉強東就將京東市場開拓的重任交給了京東集團事實上的第一任CMO徐雷 。

為了進一步引入現代化管理理念，改變原來的“粗狂”，2011年，劉強東重金挖掘沈皓瑜、藍燁、隆雨等外部高管，輸入新鮮血液。

然而，正如隆雨所說，京東最大的瓶頸還是劉強東。

故事要從1996年劉強東第一次創業講起。

拿著自己編程積累的資金，以及從親戚朋友那里借來的錢，劉強東在人大附近盤下了一家餐廳，做起了連鎖餐飲的夢。

由于當時他正在讀大四，忙著準備畢業論文，很少去到店里。沒想到，廚師和收銀私下串通，把食材的價格謊報了一倍。最終，員工掙了錢，劉強東卻背上了20萬元的債務。

“ 我當時失望極了，人是善還是惡？我對員工都這么好，他們卻這樣對我，為什么？ ”

劉強東對員工的確很厚道，當老板第一天就給全體員工每人發了一塊卡西歐手表。并且規定員工不再吃顧客的剩菜，要單獨做新的。聽說員工住地下室，他專門租了兩個大院子，裝了空調給他們做寢室。

首次創業給劉強東上了一課，“ 管理不能相信感情 ”。從此，他對每個環節產生了強烈的控制欲。

1998年3月，劉強東再次創業時，他每天早出晚歸，頻繁出沒于中關村電子市場，事無巨細地考察元件規格、商品價格、進貨渠道……

吃透細節，了解了其中門道之后，劉強東花了2000元月租租下了一個4平米的柜臺。堅持“正品行貨，明碼標價”在中關村經營起了刻錄機和光盤。

盡管拒絕殺價，但在遍地假貨的中關村，京東的產品質量廣受好評。并且，劉強東還開發了一套傻瓜式多媒體系統，只要摁兩個按鈕，就能把錄像帶轉成VCD，所有客戶包教包會。

由于質量、服務雙重優勢，到了1999年底，京東已經占據中關村光磁市場60%以上的份額，月流水直奔100萬元。柜臺從1個發展到20多個，招收了40多名員工。

為了避免重蹈開飯館時的覆轍，1999年初，劉強東就在公司管理上引入數字化管理系統，通過這個比感情更靠譜的管理系統，他可以清楚掌握每一款商品的進貨渠道、進貨價、零售價和銷售情況。

由于堅持正品，盈利空間被壓縮得像紙一樣薄。員工工作強度大，收入卻并不高。從早上8點工作到晚上10點，一周工作6天也是常事。

每到晚上9點多，劉強東經常招呼大家一起吃飯喝酒。酒桌上，劉強東讓大家暢所欲言。

雖然劉強東在席上很少說話，不過，員工所提的問題，事后通常都能得到解決。這種行動方式，讓京東早期的員工很有凝聚力，白天積極干活，晚上痛快喝酒。 京東文化的種子就種下了。

然而，這種粗放的管理模式只適合小公司、小家族企業。

2011年，京東已經發展到3萬人規模。這樣一個龐大的組織，如果還是靠一個人來管理，即使是事必躬親的諸葛亮親自上陣，也要被累死。

也是在這一年，京東開始從外部重金引進了一批CXO。

“ 一旦你說話，人們馬上會閉嘴的。 ”

2013年，劉強東要去美國學習，“強制”自己學會放權，并學習如何放權。同年的5月底到6月初，京東進行的“人才盤點”，是劉強東去美國學習前參與的最后一件“公司大事”。

在這次盤點中，隆雨要求劉強東“要學會用耳朵去聽、用心去看”，全程不能說話，做一名純粹的觀摩者。

對此，劉強東回復了兩個字：“遵命。”

經過50多場“人才盤點”，京東確定了重點培養的人才矩陣。并通過大規模調崗，培養管理者的綜合能力。比如原來負責IT數碼的副總去管理百貨，原來的投資負責人去做了開放平臺。

“今天的盤點，讓我更加放心把公司交到你們手上去運營。”盤點結束的當晚，劉強東請了所有CXO喝酒。

以前部門副總遇見問題總是習慣性找到劉強東，并且通常會得到解決。此后再有副總找上來，劉強東學會了拒絕：“你這是越級匯報，是不允許的。”

劉強東出國期間，騰訊集中精力發展電商業務，試圖“趁虛”打垮京東。最終卻將拍拍網賣給京東，騰訊成為京東的股東而告終。由此說明，即使離開劉強東，京東的CXO們也同樣擁有打硬仗的能力。

隆雨說，“ 從美國回來，劉強東更能克制自己，容忍度更高，也更加成熟了。 ”

劉強東的確變了，他不再“每天發郵件說這個客戶那個客戶怎么不高興了”，而是更樂意探討京東的戰略和文化。

甚至每天早上京東最大業務——京東商城的內部會，劉強東也已經不再參加。

2009年到2011年，徐雷操刀期間，讓京東坐穩了電商平臺前兩名的交椅。不過，徐雷喜歡尋找刺激，將京東帶上快車道之后，徐雷離開京東加盟了優購鞋城。

直到2013年，劉強東變了，京東也變了。徐雷又被找了回來。

重回京東執掌市場部的徐雷發現，原來經常和自己一起喝酒的劉強東，現在中間隔著當時的集團CMO藍燁、CEO沈皓瑜。自己再和老劉見一面都不容易。

出去兩年再回來，京東已經具備了現代化管理體系和人才。 不過，問題依舊存在。

由于“空降”高管太多，當初的“元老”徐雷負責的項目、手里的權力，被一壓再壓，剩下的職務只有剛兼任了半年的無線業務部負責人。很多老同事看不下去，紛紛勸他，“跟東哥好好談談。”

徐雷卻絲毫沒有被人取代后的怨氣，該走什么流程就走什么流程，該找誰審批就找誰審批。

徐雷的能耐和脾氣，劉強東都很清楚。這或許只是一次考驗。

“老徐，那TM是個大坑。”

由于移動互聯網剛剛興起，缺少成熟案例參考，再加上當時的京東無線端業務部門缺乏協調，產品、研發、運營各自為戰，且內部山頭文化嚴重，堪稱京東內部最“亂”的部門。

對于老同事的好言相勸，徐雷表示，“ 既然沒有選擇，干脆一條道走到黑。 ”

他到了無線部，第一件事就是，立規矩。他認為，只有讓所有人進入一個設定好的“程序”，整個部門才會更有效率。

只用了2年時間，徐雷不僅帶出了無線應用開發團隊，還將京東商城APP做成京東平臺超過7成的流量來源。 徐雷成為了京東轉型移動互聯網的引路人 。

在京東內部，徐雷被認為是唯一一個能當著劉強東的面說不的人 。并且，只要徐雷認為正確，就會堅持到底。

“不要再整紅6月了，就直接突出618。”2014年之前，京東內部普遍認為“紅六月”一個月的促銷，促銷期更長，物流壓力也沒那么大，并且和天貓雙十一走出差異化“不用學他們”，只有徐雷堅持主打618。

如今，電商節日中，除了年尾的雙十一，就是年中的618。

2016年，徐雷升為京東集團高級副總裁。這個先后締造京東PC、移動時代輝煌的“京東最有戰斗力的人”，開始著手推動了京東商城APP、PC和買粉絲手Q前端業務及團隊閉環整合，正式推出商城營銷平臺體系。

不論是此后的京東營銷體系，還是無界零售等重大戰略，也都是徐雷親自操刀。劉強東雖然手握京東大權，不過，京東已經產生敢于和劉強東走不同道路的“掌權者”。并且，劉強東也愿意將大權交給這樣的人。

早在2018年7月16日，京東就曾發布公告，集團CMO徐雷輪值京東商城CEO，向劉強東匯報。只是明州事件之后，“劉退徐進”的跡象更加明顯。

徐雷接手之后，第一次公開亮相，就絲毫“不客氣”：

“ 我們的組織能力和行為方式也出現了問題：客戶為先的價值觀被稀釋、唯KPI論和“交數”文化盛行、部門墻越來越高、自說自話、沒有統一的經營邏輯、對外界變化反應越來越慢，對客戶傲慢了…… ”

徐雷發表演講時，調整后的京東三大事業群（大快消、電子文娛、 時尚 生活）總裁直接向徐雷匯報。長期由劉強東一人強勢控制的京東，第一次有了同時領導三大事業群的“第二人”。

“ 某某市場有多大，超過幾千億的規模，但這個市場跟我有什么關系呢？ ”

這個部隊大院長大、戴耳釘，身上紋著“無所謂無所畏”的京東新任管理者，被臨時推到聚光燈下，卻并不慌張。

過去，京東因為“欲望”做了無數個項目。理清邏輯之后，徐雷親自操刀，只保留和電商主業相關的部分，那些沒做好的項目一概“關停并轉”。

如同當初重塑京東移動事業部，徐雷開始重塑京東。1年后，京東盈利122億元，交出 歷史 以來最好成績。

今年4月，劉強東將京東商城的運營主體——北京京東世紀貿易有限公司的法人、總經理等職務，也一并移交給了徐雷。

時代變了，公司的管理理念也變了。當初那個“如果不能控制這家企業，我寧愿把它賣

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