03 華為手機海外市場發展瓶頸及對策分析(中美的科技大戰一直在持續，華為的瓶頸在哪？)

19年、2020年國家發布的29個新職業中，與工業互聯網相關的達到13個，如大數據工程技術人員、云計算工程技術人員，占新增職業的44.8%。要勝任這些新職位需要較高、較新的知識儲備，原有傳統制造業領域的工程技術人員要滿足這些新崗位的技能需求，需要時間培養。

以上都是智能產業結構升級過程中難以避免的問題。要解決這些問題，可從兩方面著手。一方面，建立更為健全的在職教育體系、提供在職教育的認可度和含金量。制造業是就業的重要領域，相關人員的轉型升級是邁向智能制造的前提。在人才缺口較大的情況下，在職人員“干中學（Learning by doing）”是制造業智能化人才培養比較務實的路徑。同時，用人單位也要拋棄對在職學習的成見和歧視，避免“唯學歷論”，要根據制造業實際需求和個人能力來選用人才。

另一方面，制造業人才使用面臨“Z世代”挑戰。“Z世代”是美國及歐洲的流行用語，意指1995～2009年間出生的人，又稱網絡世代、互聯網世代，統指受互聯網、即時通信、短信、MP3、智能手機和平板電腦等科技產物影響很大的一代人。面對時代變化，制造業傳統的用人管人方式需要轉變，使年輕一代能夠留得下來、干得下去，能夠越干越有希望。

工業互聯網的安全問題需引起高度重視，進一步細化明確責任體系。工業互聯網作為智能制造的“血脈”，其安全性直接關系到智能制造的安全。工業互聯網和制造系統具有高度集成的特征，而這些集成使智能制造系統更容易受到網絡威脅的攻擊。2019年7月，工業和信息化部等十部門聯合印發了《加強工業互聯網安全工作的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），提出了兩大總體目標：一是到2020年年底，工業互聯網安全保障體系初步建立；二是到2025年，制度機制健全完善，技術手段能力顯著提升，安全產業形成規模，基本建立起較為完備可靠的工業互聯網安全保障體系。

當前，我國工業互聯網面臨的威脅較為嚴峻。2020年1月至6月，國家工業互聯網安全態勢感知與風險預警平臺持續對136個主要互聯網平臺、10萬多家工業企業、900多萬臺聯網設備安全監測，累計監測發現惡意網絡行為1356.3萬次、涉及2039家企業。有數據顯示，截至2020年6月，我國工業互聯網雖然總體安全態勢平穩，未發現重大工業互聯網安全問題，但對工業互聯網基礎性設備和系統的攻擊正在增多，攻擊范圍、深度都在擴張，未來工業互聯網面臨嚴峻安全挑戰。

工業互聯網安全問題難以避免地會隨著智能制造升級發展而不斷變化，因此相關的防范體制機制是關鍵所在。《指導意見》特別強調，到2020年年底，“制度機制方面，建立監督檢查、信息共享和通報、應急處置等工業互聯網安全管理制度，構建企業安全主體責任制，制定設備、平臺、數據等至少20項亟需的工業互聯網安全標準，探索構建工業互聯網安全評估體系”。由此可見，工業和信息化部等我國相關主管部門對工業互聯網安全問題的復雜性和多部門協同聯防聯控的重要性有充分認識。而細化工業互聯網各領域、各環節的責任體系，是多部門合作防控的首要問題。因此，在加強相關標準建設的同時，也要進一步細化相關安全體系的職責，需要將防范工作落實到具體的主管部門。

半導體、高端數控機床、工業機器人核心零部件等的國產替代需要我國提高自主創新能力，建議進一步深化科研體制改革、加強科研機構與產業界的聯動，通過提高國家系統自主創新能力來推動關鍵領域的技術瓶頸突破。半導體、高端數控機床、工業機器人核心零部件這些領域在技術路徑上是密切相關的。例如，這三個領域在傳感器、控制系統、各種智能芯片模塊方面均有相似或共同的技術棧。我國要提高這些領域的國產替代率，不是依靠個別技術突破能夠實現的。半導體、高端數控機床、工業機器人核心零部件的國產替代突破需要依托國家系統創新能力的提升，這將是一個長期的過程。在國家層面，目前這幾大領域主要依靠相關部委和地方產業政策支持，但缺乏中央的統一戰略。建議立足于國家整體系統創新能力的提高，從中央層面明確具體的責任人，統籌半導體、高端數控機床、工業機器人核心零部件等領域自主創新問題。通過中央層次的統籌，在不斷改革中建立與解決當前半導體、高端數控機床、工業機器人核心零部件“卡脖子”問題相適應的國家系統自主創新機制，建立制度化的創新突破能力，推動我國智能制造邁上新的臺階。

加快智能制造升級發展，需進一步激活民營企業活力，完善相關市場競爭和退出機制。一方面，未來我國企業的智能制造轉型升級，在國企做大做強的同時，民營制造業發展的動能不容忽視。2018年以來，我國對于行政性政策對民營企業的影響問題已有較深入的認知，特別是政策剛性對民營企業生命力的影響問題，需要長期警醒。此外，我國智能制造同時也要為“小微民營企業”預留發展空間，引導和促進小微企業形成或者融入產業鏈。

另一方面，我國大部分制造業領域已經不是幼稚產業，保護與競爭、政策支持和市場退出機制等需要并行推進。以半導體產業為例，我國半導體芯片需求當前已經占據全球第一，除了芯片制造還與國際發展存在較大差距，我國在晶圓材料生產、封測和電子產品制造方面的全球競爭中已經具備較強的競爭力。結合美國的半導體產業經驗，在行業發展早期是需要產業政策扶持的，但是隨著產業自身發展的不斷成熟，要逐步從產業政策推進向產業政策與貿易政策相結合的方式過渡，適當引進競爭機制，淘汰落后產能，為有競爭力的企業提供更好的創新空間。因此，我國半導體行業最終仍需面對與美國等發達國家在全球的較量，長期的競爭與較量將是常態。

國企員工職業生涯規劃

國企員工職業生涯規劃

【摘要】：

現今,以人為中心的管理已成為現代企業管理的共同發展趨勢。在企業所擁有的各種資源中,人作為企業最寶貴的資源,如何最大限度地開發與挖掘每個員工的潛力,是現代企業管理者值得研究的重要課題。而加強企業的職業發展管理,做好員工的職業生涯規劃,建立多種職業發展通道,作為人力資源開發與管理的重要手段,正越來越受到眾多國有企業的重視。本文以某國有電信企業為例分析了其員工職業生涯規劃與管理中存在的問題，并提出了相應的解決對策。

【關鍵詞】：

人力資源管理 員工職業生涯規劃 電信企業

【正文】：

前言

員工職業生涯規劃是近十幾年從發達國家興起的一種新興人力資源管理技術,該技術的使用,很快被國內職場所接受,并得到各級人力資源管理部門的重視,逐步形成了一門新的學科。市場經濟的發展,知識和技能的傳播速度加快,人們在激烈競爭中,為了求得穩定和更好的發展,也開始重視為自己設計科學的職業生涯規劃。

有調查顯示,“薪水”是大多數人更換工作的首要因素,占被調查者的39%,第二個原因即是“職業道路的拓展性”以27%成為人們選擇工作單位和評估所在企業的第二大標準。雖然員工是職業生涯規劃的主體,但作為企業的人力資源管理部門同樣也擔負著為員工規劃職業生涯的管理責任,從理念、制度、方法等層面對員工加以引導、保證和支持;各級管理者也負有溝通、輔導和幫助員工做好職業規劃的責任。這是企業有效開發員工潛力資源的一種管理方式,能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差,并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業生涯規劃,企業不僅能滿足自身人力資源需求,而且還能創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的工作氛圍。如何才能結合企業實際,設計出切實可行的員工職業生涯規劃呢?本文將結合某國有電信企業人力資源項目中員工生涯規劃的實例,闡述員工職業生涯規劃的設計對策。

一、企業員工職業生涯規劃的內涵

職業生涯規劃又稱職業發展管理,是企業為其員工實現職業目標所進行的一系列計劃、組織、領導和控制、培訓與開發等管理活動。它既是一種系統的人力資源配置手段,也是一種系統的人力資源開發手段,更是一種高層次的激勵手段。目的在于把員工的個人需要與企業的需要統一起來,做到人盡其才并最大限度地調動員工的積極性,滿足其自我實現的需要,從而大大提高企業的凝聚力、吸引力,達到企業組織與職工個人的雙贏。

現代國有企業對員工個人的職業發展越來越關心了,一方面科技的迅速發展與市場的競爭機制,使得企業對員工的工作主動性與創造性越來越依賴了;另一方面,科技發展又帶來員工文化技術水平的提高,使他們有了較強的自我意識和對自身權利的要求。這就迫使企業不但不反對員工對自身職業發展道路的設想與選擇,反而鼓勵并幫助他們完善和實現自己的個人目標,同時設法引導其與企業的需要相一致。而職業生涯規劃要通過一定的職業發展通道來實現,建立多種職業發展通道,給廣大員工提供一個個人發展的機會與平臺,是企業職業發展管理的指導思想、出發點和歸宿,也是員工職業發展管理的靈魂。

二、企業員工職業生涯規劃的意義

1、有利于提高人才培養的針對性。開展職業生涯規劃與管理，有利于企業根據發展需求，有針對性地培養人才，把培訓、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上，實現資源的合理配置，幫助人才盡快成長。

2、有利于提高職工自我定位的準確性。增強員工對職業環境的把握能力和對職業困境的控制能力，摒棄職務不提升即職業不成功的舊觀念，對自己有一個準確定位，在企業提供的工作舞臺上更好地發揮自己的最佳才智與能力。

3、有利于增強企業發展的可持續性。企業可以更合理、有效地利用人力資源，盡可能地為每個員工提供可充分展現自己才能的工作平臺，積累充分的人才資源庫，沖破企業發展與人才稀缺的瓶頸，強化企業的競爭力，促進企業的可持續發展。

4、有助于留住人才。員工們對自己未來發展趨向和潛力的關注程度，普遍超過對目前薪酬的關注，一批有能力、有志氣的青年將會留下來，與企業共同完成雙方的目標。

三、某國有電信運營公司員工職業生涯規劃的案例分析

(一)案例介紹

員工職業生涯規劃在某國有電信運營公司是雷聲大，雨點小，甚至是干打雷不下雨。這主要是因為該公司不太清楚員工職業生涯規劃到底應該怎么做，或者是做得不到位。這里有兩個案例。

案例一:

該電信運營公司人力資源經理李某一談起員工的流失問題就滿腹苦水，一籌莫展：“以前移動分離的時候，把一大批年輕有為的員工都帶走了;南北拆分之后，兩家企業分別到對方的地盤籌建公司、開拓市場，又開始高薪挖對手的優秀員工。這不，我們公司好幾個骨干都被挖走了。盡管通過仲裁，我們贏了官司，但人還是走了，剩下的人員還真需要一段時間才能達到這些骨干的水平。嗨，真是沒辦法啊……”

案例二：

該電信運營公司的王某談起自己的跳槽經歷，也是騎虎難下，有苦難言。自己在原來的公司已經是骨干，對工作也沒有不滿意，就是有時候覺得生活有點單調。偏巧，現在所處的電信運營公司有意出高薪請王某過來當某部門經理。王某想想，覺得機會不錯就接受了邀請。過來之后，雖說是經理，可是根本沒有幾個下屬，活還是要自己干。更意想不到的是，當初承諾的高薪，也因為公司的效益問題，沒多長時間就降低了。“這一跳，本想能夠大干一番，也早點過上體面的生活，誰知……說心里話，真是有點后悔。但是既然已經出來了，也不能再回去了，否則太沒面子了。只能留在這里艱苦奮斗了。”小王苦笑著自我解嘲說。

企業叫苦，員工也叫苦。這到底是為什么?

(二)案例分析

1、從企業角度分析，問題

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