03 華為是如何打開海外市場的(華為公司為什么在海外經營)

了華為文化，工作賣力起來。

而在印度，華為的引導性戰略做得尤為卓有成效。例如，華為的企業文化是鼓勵員工在評審中盡可能全面地表達出自己的意見，但是印度員工的個性特點卻是盡管考慮全面，但卻不一定會提出很多意見。為此，華為印度研究所里每月選定一天為“公開日”。在公開日里，所有員工都可以直接對領導和各級項目主管人員提意見。最初，印度員工出于生性謹慎而很少愿意主動表態。但是，隨著受到中國員工的感染，印度員工也開始大膽表達自己的意見了。比如，將平時上班服裝改為休閑類服裝的建議就是由印度員工所提議。

在本土化過程中，中國傳統文化中所特有的包容性也起著很大作用。在華為的海外機構，大家都在努力創造這樣一種氛圍：在公司內部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然后又在華為文化的熏陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現其多元化、國際化的特征。最簡單的例子是，本刊記者有次撥通小張的電話，他正在開會。而在會議上，中、英、印3國的語言此起彼伏，頗像是一場爭論激烈的多國元首會議。

隨著“本土化”經營策略的逐步實施，華為海外機構的中外員工比例不斷發生變化。在華為印度分部，已由最初的中方技術骨干挑大梁變為印方技術人員居大多數，同時，華為每年都要從當地應屆大學畢業生中，選拔一批軟件專業人才，而他們所創造的效益也頗引人注目。華為印度公司所開發的軟件，幾乎涉及華為技術公司的所有最新產品。

鞭長能及：統一的管理平臺

為增加海外機構的經濟效益，跨國公司對海外機構的員工都是激勵為主，同時由于“山高皇帝遠”，很多海外機構往往容易出現財務控制過松、成本上升和滋生腐敗等問題。那么，華為如何避免這種現象的產生呢？

據了解，華為實行全球化一致的管理和工作流程，對海外30多個分機構的管理都是基于公司統一的管理平臺。就此而言，華為對全球各地員工的管理是一種公開而一視同仁的。華為與IBM公司合作，建立集成產品開發流程（IPD）和優化集成供應鏈（ISC）。同時，華為公司財務的IT建設全面展開。IT系統已覆蓋到公司主要業務運作以及整個公司的辦公自動化操作。華為Intra買粉絲網絡專線連接了國內所有機構及拉美、獨聯體、南部非洲及海外研究所等海外機構。可以說，華為總部的觸角很方便地到達每一個海外的分機構。

小張說：“除了工作地點的環境不同外，華為任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。”

除了在辦公條件上對海外機構加以規范和管理外，華為的企業文化更是在一種無形的意識形態上約束著每一個員工的行為。即使是遠在海外，來自華為總部的軍事化管理風格仍然沒有絲毫消減。無論是在印度，還是在墨西哥，華為員工絕對不能在公司網上發私人郵件，據墨西哥員工透露：“公司網由信息安全部監控，收發郵件都可以看到。同時，電腦軟驅被封，關于技術資料，每個人只能接觸自己的部分。”

除此之外，華為對員工的有效管理還體現在雙方所訂的契約上。華為與每一位員工簽訂一份內容詳盡的工作合同，使每個人對自己的責任、義務和權益有透徹的了解，同時也作為華為處理各項事務的制度依據。正因如此，其他跨國公司海外機構所存在的“山高皇帝遠”的弊端，在華為不會存在。

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