03 華為拓展海外市場的歷程(華為技術有限公司的發展歷程)

織結構、運作機制和流程發生徹底轉變，每根鏈條都能快速靈活的運轉，重點的交互節點得到控制，自然也就不會出現臃腫的機構和官僚作風。

這一階段， 華為采取了縱向一體化、多元化和國際化并舉的戰略；市場競爭采取與“合作伙伴”共贏的戰略。公司也由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型。 華為組織結構從事業部與地區部相結合的組織結構，轉變成以產品線為主導的組織結構。華為雖然引進多家買粉絲機構進行流程再造，但其主體結構依然是以市場和客戶需求為導向的產品線制的組織結構，以化小利潤中心的模式，加快決策速度，適應快速變化的市場。

評價： 產品線形式的采用能夠更有效地和顧客就產品展開廣泛的交流，并及時發現和滿足客戶需求，從而有力增強了華為的國際市場競爭力。華為公司通過這么幾年的變革調整，也慢慢的由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型。

（四）從2013年到現在，動態的矩陣式組織結構。

目前華為已經是一家多元化企業，形成了運營商業務、企業業務、消費者業務三大業務體系，組織結構在未來依然還會保持這樣一種矩陣型的組織結構。而這個巨大的矩陣組織結構也是動態的，是隨時會跟隨著戰略的調整而調整的。當企業遭遇外部環境挑戰時，這個網絡就會收縮并進行疊加，即會進行崗位、人員的精簡；而環境向好需要擴張時，這個網絡就會打開，并進行崗位與人員的擴張。但其基本的業務流程卻是會保持相對穩定的。

正所謂戰略決定結構，結構也在反作用于戰略，華為三十年的發展歷程，也是非常好的詮釋了這一理念。華為在進行階段性戰略調整的同時，為了支撐公司戰略的實施與達成，也同步進行了一系列的流程再造、組織結構變革，從最初的直線職能制的組織結構，逐漸演變成了現在的產品線的矩陣式組織結構。沒有最好的模式，只有最合適的模式，企業應該根據行業和自己的實際情況， 探索 和建立最適合自己的模式與道路。但通常而言，要走向規范化、專業化、國際化，告別老板“一言堂”，合理的分權與授權是必然要走的道路。只不過是在不同的場合和情況下，具體的方式方法以及“度”的把握的問題。

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