03 華為在海外市場獲得成功的原因(分析華為公司成功的原因)

特定的關注點和戰略。

任正非稱在第一個發展階段(1987年至1997年)，華為處于創業初期，公司一片混沌，力圖生存下來。要想提供高質量服務，只能靠艱苦奮斗。在第二個發展階段(1997年至2007年)，華為與IBM合作，建立了自己的管理架構。用任正非的話說：“混亂得以消除，秩序得以確立。”通過與IBM合作，華為學習西方公司的最佳實踐，引入了更加全球化的視角。任正非對此有著清晰的認識，因此他要求華為全體員工在工作中采用IBM引入的美式實踐。他不斷向員工口頭傳達這一要求，稱有時需要“削足適履”。他認為，在第二階段，要穿美國鞋，如果不合腳，就要“削足適履”。可以看出，任正非的全球抱負依然是生存與發展。在第三階段，即2007年以后，華為的戰略是簡化管理，吸引優秀人才，通過有效創新成就客戶夢想。任正非擔心第二階段的模式會導致決策不夠高效。與第一個混亂的階段相比，在第二階段決策周期更長;有人擔心，華為會失去創新的魄力和勇氣。因此，第三階段聚焦簡化管理，在結構化的管理框架下允許一些混亂，從而激發創新。

3.激發員工斗志

要打造一支甘于艱苦奮斗的員工隊伍，就需要激發員工斗志。任正非能夠激發他人斗志，這也是他一直被稱道的的人格特質。任正非特別愛講故事，他經常通過一個個故事，慷慨激昂地向員工傳遞他的理念。在華為早期(第一階段)，任正非經常給員工講故事。他相信，二十年后，世界通訊市場三分天下，華為必有其一。當時，華為僅有200名員工，很多人都覺得他是癡人說夢。盡管如此，多年來，任正非一直秉承這一信念并在各種場合向員工傳遞。這個故事常常被人津津樂道，華為成立第五年的時候，任正非在廚房和廚師給員工做飯，中間他突然沖出廚房，大聲宣布：二十年后，世界通訊市場三分天下華為有其一!

醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：讓員工充滿斗志地投入到項目中去。特別是在公司創業初期，他運用這一戰略，成為員工的思想導師和領袖。作為一位領袖，他不斷傳遞公司愿景;作為一位思想導師，他引領員工朝目標邁進。例如，在創業初期，華為產品開發不盡人意，任正非便親自訪問了很多海外研發機構。1997年，他訪問了美國貝爾實驗室。據說，任正非當時對貝爾實驗室的工作成果驚嘆不已，竟然感動得哭了。回到深圳后，任正非告訴所有員工：他已經深深地愛上了貝爾實驗室!這一激昂陳詞旨在鼓舞員工，讓華為研發人員堅信：他們終有一天會超越貝爾實驗室的研究人員!

4.保持謙卑，艱苦奮斗

任正非在引領華為追求夢想時，他非常清楚自己的不足，他從不認為自己無所不知。在談到他所具備的才能和特質時，他總是強調：他的知識并不是最豐富的。很顯然，他擁有遠大抱負和很強的執行力，但同時保有謙卑的心態。盡管他的這種領導風格激勵了很多人，引領公司渡過了轉型期，但他還是經常講：自己能力有限，在團結員工這方面可能不如很多人認為的那樣好。他總是避免被扣上“傳奇領袖”的帽子，而是強調沒有艱苦奮斗，就沒有華為的成功。

同樣，任正非不是一個技術專家，這早在華為成立之初就是盡人皆知的事實。但他從不認為這是劣勢。相反，他認為這恰恰是他的優勢，因為他堅信，他的組織才能加上其他高管和員工的IT背景，定能創造奇跡。任正非曾說過：“我不懂技術，不過我可以讓大家朝著共同的目標努力。”他取長補短，求賢若渴，逐步提高華為產品和服務質量，由此贏得廣泛贊譽。

責任共擔、利益共享是華為的一項基本理念。截至2014年12月31日，任正非個人僅持有華為1.4%的股份，其余的由82,471名員工持有(數據來源：《華為2014年年報》)，這是華為與員工分享利益的最好例證。這種激勵機制能夠激發每個員工艱苦奮斗，共同幫助公司取得成功;更重要的是，它確保了華為是一家真正由員工持有的公司。

5.指令式管理風格

在中國，領導體制往往具有自上而下、等級分明的特點，華為大致上也沿襲了這種風格。但與這種十分強調“控制”的管理風格相比，任正非的領導風格呈現出不同特點。一方面，任正非大小決策必須親力親為，這也許與他曾經在軍隊服役有關。他嚴肅，有著強大的意志力，時刻把握決策權，在華為發展之初，他的意志力體現在堅持把奮斗和生存當做公司首要戰略。當時華為的 口號 是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”

但在決策執行上，任正非給了員工很大的自由空間。在華為發展的早期，在公司的發展戰略、 文化 建設等重大決策方面，任正非堅持“大權獨攬，小權分散”，但在研發、干部任用、薪酬分配等方面卻充分放權，這既最大程度上激發了各層管理者的主動性與創造性，也帶來了很大的隨意和混亂;向西方全面學習了近20年的華為，今天在決策體系上越來越規范化和制度化，集體決策確保了華為更少地犯錯誤，更廣泛地吸收集體智慧，但僵化的一面也凸顯了出來，因此，任正非在華為高層決策過程中，有時更像“鯰魚”，總是攪起不平衡，以激發組織的活力。華為今天的決策體制形成了一種"有限民主+適度集權"的風格，既避免了個人獨裁帶來的“一人興邦，一人喪邦”的積弊，也防止了過度民主帶來的效率低下、集體不作為現象。

6.合作共贏

與競爭對手合作是華為文化的一大特點。一般來說，公司要么選擇進攻，要么選擇妥協;換句話說，要么競爭，要么合作。在華為發展的前20年，華為為了生存、成為更好的服務提供商，主要采取主動出擊的策略。很顯然，任正非當時認為競爭可以推動公司向前發展。不過，他認為競爭的核心是尊重競爭對手。

華為采用“競合”策略是受到英格蘭光榮革命的啟示。1688年，奧蘭治親王威廉推翻英格蘭詹姆斯二世的統治，這場無血革命給任正非留下了深刻的印象，讓他意識到合作也可以取得勝利。任正非對歷史事件有著濃厚的興趣。在華為發展早期，華為會定期邀請東西方學者，一起探討各國歷史。

華為在英國也同樣采取了競合策略。例如，華為在英國班伯里成立網絡安全認證中心，確保設備質量，并與英國信號情報機構英國政府通信總部(GCHQ)進行合作，保證網絡設備和軟件安全可靠。華為的這些舉措旨在讓英國政府和廣大客戶相信華為和華為的流程。實際上，華為之所以能在歐洲發展壯大，除了其堅持以服務為中心的理念(詳見“以目標為導向，志存高遠”部分)外，在一定程度上也要歸功于其競合戰略。起初，歐盟官員確實想針對華為產品發起反傾銷調查。但愛立信和諾基亞相信華為不存在傾銷行為，鼎力支持華為。

7.強大的學習能力

作為一個領袖，任正非堅持自我批判、慎思篤行。他有一句話常被引用：思考能力是最重要的。他所說的思考能力不單單是指人的一項重要能力，還是華為文化的精髓。他認為員工智慧是華為最珍貴的資產。通過思考，我們可以連點成線，制定靈活的愿景和戰略。任正非堅信，只有具備大視野，才能作出明智的戰略決策。

有趣的是，這種戰略需要將思考能力與全員學習結合起來。華為大力投資營造良好的學習氛圍，鼓勵員工進行思想碰撞。如前文所述，以史為鑒，可以引導我們采取行動，樹立信念，創造未來。同時還要確保公司內部能實現知識共享。華為鼓勵高管除了閱讀專業書籍外，還要閱讀專業領域以外的書籍。此外，華為還設有面向全球華為員工內部論壇——心聲社區。任正非和其他高管的想法經常會放在心聲社區，讓15萬員工去評頭論足。例如2014年，公司有個關于獎金的決定，遭遇到了7萬多人次的批評。任正非和其他高管經常會在心聲社區遭受員工激烈的批評。

華為公司簡介

華為技術有限公司總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。

2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。

華為的產品和解決方案已經應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。

2015年8月，華為宣布一項全新的手機回收計劃，在國內手機圈史無前例地把以舊換新的范圍輻射到包括蘋果、三星、小米、聯想、魅族等各大友商在內的1500個型號的手機。此前魅族也宣布mCycle環保項目，該項目于8月18日在魅族官網上線。

華為發展戰略

戰略介紹

為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰略調整，華為的創新從電信運營商網絡向企業業務、消費者領域延伸，協同發展“云- 管- 端”業務，積極提供大容量和智能化的信息管道、豐富多彩的智能終端以及新一代業務平臺和應用，給世界帶來高效、綠色、創新的信息化應用和體驗。華為繼續圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，致力于為電信運營商、企業和消費者提供ICT 解決方案、產品和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值，豐富人們的溝通和生活，更快地提高工作效率。

運營網絡

華為向電信運營商提供統一平臺、統一體驗、具有良好彈性的Single解決方案，支撐電信網絡無阻塞地傳送和交換數據信息流，幫助運營商簡化網絡及其平滑演進和端到端融合，快速部署業務和簡單運營，降低網絡CAPEX和OPEX。同時，華為專業服務解決方案與運營商深度戰略協同，應對無縫演進、用戶感知、運營效率和收入提升等領域的挑戰， 助力客戶商業卓越。

企業業務

華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新，提供可被合作伙伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率，降低經營成本。

主營業務

華為繼續以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務等多種 渠道 ，致力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費者帶來簡單愉悅的移動互聯應用體驗。同時，華為根據電信運營商的特定需求定制、生產終端，幫助電信運營商發展業務并獲得成功。

華為為什么能夠取得成功？

我國的企業這些年取得很大的進步，特別是在一些高端品牌方面，確實開始走出自己的道路。中國的品牌要想一點點的越來越好，那么就需要國家的政策扶持，需要企業有自己的核心技術，更加需要有一個良好的企業團隊氛圍。我國現在做的比較好的華為集團，他們的手機已經得到大家的認可，品牌力度加強，這對于中國來說是一個好事情。

博鰲亞洲論壇是我很關注的一個地方，這里到處是經濟人才和企業人才的集中地，就在今天的2017年年會【供給側的風景】分會場，爆

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