03 南京最大的對外貿易公司(南京有哪些大一點的外貿公司？？)

依維柯汽車有限公司項目。

不過，意大利的企業家們并不愿意放棄中國這個大市場。

普羅迪在訪華期間曾表示，中國經濟以驚人的速度在國際市場上發揮作用，意大利企業界曾產生了“畏懼情緒”，忽視了中國發展所帶來的機遇。應該拋棄這種“畏懼情緒”的悲觀論調，做出正確的抉擇。

不過現在，這種受挫的情緒正在被理性的反思所取代。意大利出口十強省之一的Varase省工業家協會主席阿爾貝托里伯拉則這樣表示：“意國內，尤其是紡織、時裝、鞋、食品等行業的公司，在中國‘價廉’的強大攻勢下屢屢受挫。然而，正是中國經濟的快速增長使得意大利對其在機械、零部件、高新產品以及奢侈品領域出口大幅增加。”他認為大多數人對中國經濟迅速崛起所產生的影響的看法并不全面、客觀。

意大利駐華大使孟凱帝大使則認為，“現在中國發展到了一定階段……在整個環境的改善中意大利是可以提供自己的知識、技術和產品的”。事實上，滿足消費者日漸提高的“品位”正是意大利許多中小企業所擅長的。

“意大利的產品是為精英設計的，無論是政治精英、商業精英還是文化精英，”中國社會科學院歐洲研究所副所長、意大利問題專家羅紅波對《環球》記者說，“意大利的衣服講究品質，價位也比較高；隨著中國的中層階級的擴大，他們的商品會越來越有市場。”

邁上中國征途

雖然普羅迪高調訪華創造了意大利企業欲“大舉”投資中國的熱烈氣氛，但要真正實現這一意愿并沒有那么容易。

中國現代國際關系研究院歐洲所的徐力源教授對《環球》記者表示，“普羅迪上臺之前就有推動中意關系的意向，但是目前意大利國內也存在一定的問題，也在改革，面臨一些困難；另外，意大利的官僚主義也比較有名，到底能推動多少，很難說。”

同時，意大利來華投資中小企業較多的特點對于習慣了接待大型跨國企業的中方機構，特別是地方政府來說，也需要相當的適應期。

“中小企業和大企業不一樣，資金少，不可能像大企業那樣一擲千金；小企業也比較復雜，他們不是一個企業過來，而是一幫人過來。”羅紅波對記者說。在調查走訪中，《環球》雜志記者聽到一些經濟開發區的官員說，國外中小企業的事哪樣也不比大企業少，還要享受和大企業一樣的優惠政策，否則就會出問題，“伺候”起來并不容易。

另外，意大利中小企業之所以能在世界上處于領先地位，還在于其相互依附形成的產業群和產業鏈。中國地方的開發區如果不能配套出這種“特殊”的發展小環境，吸引大規模的意大利中小企業進入將是非常困難的。

而與意大利中小企業相對應的中國中小企業，由于自身存在的種種問題，往往不能成為門當戶對的合作方。

事實上，意大利很多中小企業能成為百年老店在于他們的核心技術和獨特品牌。但正是對于這兩樣法寶的珍視，成為一些意大利企業踏入中國的顧忌。“有些(意大利)企業比較害怕在中國知識產權領域存在的某些問題，根本就不來，包括制鞋、時裝，這些就靠專利活著的。”徐力源對記者說。

“人家最核心的訣竅的東西肯定不會給你，比如說我們的絲綢、紡織品的后整理比較差，他們肯定不會教我們，”羅紅波認為，“當然意大利企業也不可能不來中國這個大市場。”

在《環球》記者對江蘇省中小企業局合作與產業處處長裔大陸的采訪行將結束時，他的一句話頗為耐人尋味：“菲亞特集團在江蘇的合資公司去年已由意大利方接管，這樣在知識產權、核心技術方面他們就更放心了……”

此外，商業文化的差異也考驗著意大利在華企業。胡正明說：“意大利人的誠信度很高，比較實在，但不易變通；和他們談判必須小心謹慎、考慮周全，因為如果達成協議的任何一項不能履行，意方便會對我們的誠信質疑。”

他還表示，目前，一些中國人發展的思維超前，做大、做強的意識很強，甚至有些好大喜功，而意方則求穩，不愿盲目擴張，很滿足于完成計劃的任務。他拿自己的企業舉例說：“如果按寶勝的目標，現在公司至少已經做到了15-20億的規模，但意方卻堅持穩定在7~8個億。”

談論問題不如解決問題

“失敗只有一種，就是什么都不做”。為了追求雙贏的結果，中意雙方都已經開始著手解決問題。

江蘇省中小企業局合作與產業處處長裔大陸表示，地方經濟貿易委員會等政府部門目前只能做到建立平臺促進兩國企業間相互了解，招商引資。至于引進來了合作中出現的困難等問題，政府力量有限，還未能涉足。不過，他透露，江蘇省正在建立“快速反應機制”以專門應對中意在當地合作中出現的問題，例如，將開通專門的熱線。

付泰則說，已經在中國開展投資合作的很多意大利公司老總告訴他，“我們來到江蘇、浙江開辦公司，首先了解當地的法律等情況，然后和地方政府、機構建立良好的關系。這樣，一旦發生涉及知識產權的問題，更容易在當地政府的積極配合下有效地解決它。”

付泰認真地對《環球》雜志記者說：“我堅信，不久的將來(知識產權)這個問題會在意中合作中越來越無足輕重！”

他這樣給出了自己的理由：一方面，作為WTO成員國，中國逐步實現國內企業行為與國際標準和協議準則相接軌是必然的趨勢；另一方面，隨著中國經貿地位的進一步提升，自有知名品牌將大量涌現，中國國內企業對知識產權保護的需求將成為一股內生力量推動地方政府、權威機構加大知識產權保護的力度。

意大利：中小企業之國

在意大利，中小企業吸納了全部就業人員的70%，對GDP的貢獻率為66%，創造了約一半的出口產品。

意大利中小企業的特色是地域同業形成的集群。它們以“一區一業”的組織形式存在，“區”是指由一個或幾個小型城市或鄉鎮發展形成的沒有邊界的區域或地帶；而“業”是指具有意大利色彩和風格的紡織、皮革、制鞋、石材、木器、玻璃等傳統產業，他們都有自己的“搖籃地”。

例如，烏迪內斯省有個“桌椅三角區”。在這片不到70平方公里的土地上聚集著中小企業786家，就業人數約6000人。小小的三角區每年生產3000萬只桌椅，占意大利市場80%、歐洲市場50%及世界市場32%的份額。

意大利像這樣的產業集群地有199個，分布在15個州。它們創造著意大利90%的紡織業、90%的鞋和皮革制品及95%的木工和家具出口額。

世界上最大的幾家貿易公司是？

1、 Mearsk：這家公司祖上北歐海盜出身，后來走正途作了航運，總部在哥本哈根，是一6層小樓，有電梯，但很少人坐電梯，因為大老板每天爬樓梯到自己六樓辦公室，所以沒人敢坐，都爬樓。Mearsk以自大、死板、守信譽著稱，其上繳稅收占到丹麥政府收入的40%，在丹麥巨牛。其外派人員以素質低著稱，例如中國區總經理蘇恩深原來在丹麥就是開機卡的司機，據說他填履歷表學歷一欄從來都是空著。但是Mearsk對新員工要求很高，分為employee和trainee，前者是一般雇員，后者要到丹麥總部經過幾個月的集中培訓，（巨殘酷，教材有辭海那么厚，3本）然后派到世界各地任職，最后不管男女，上船鍛煉半年，再委以重任。

2、 MSC：歐洲黑社會的洗錢機構，在瑞士注冊。據說MSC到船廠造船是這樣的：派幾個人，用很大很大的皮箱提好多現金，和船廠談好合同以后，把皮箱打開，從里面數出一定比例現金，然后把其余的交給船廠，說我的傭金我已經拿走，這是定金，簽合同把。MSC的船名以*女的名字居多，如洛麗塔、法米婭之類。MSC從不和其他公司融艙，船都大的要命，運價低得要命，服務差得要命。也很少租箱子，全部是自有箱。

3、 長榮海運：張榮發40年心血的結晶，管理十分混亂，咎其原因是因為張榮發老婆太多，老婆多了兒子自然多，張大老板有6個兒子，2個女兒，這么多兒女是要安排工作的，可是除了二兒子沒有一個著調的，兒女之間互相傾軋，十分慘烈。長榮是股份公司，張榮發控股，但是還有他人股份，當年航運市場最低迷的時候，張榮發拿自己的錢注冊了立榮，以防長榮忽然倒下自己沒有退身之所。但后來市場越來越好，長榮越來越好，于是就讓長榮高價收購了立榮，張榮發自己大賺一筆。后來為了經營兩岸直航，繼續收購意郵，以歐洲公司的名義作直航。去年又成立HASU MARINE（絕對內幕），因為2006年長榮運力將增長40%，要分散風險。

4、 再說中遠。扣死扣（買粉絲s買粉絲）是中國的第二海軍，享受國家最最最優惠的航運政策。我們接觸比較多的是中遠集運，這兩年航運市場市場賊好，但是中集沒賺道什么錢，主要原因是中集運價體制太亂，特價申請滿天飛，差不多每張申請都有背景，主管人員又不得不批。作為老牌國企，中遠在管理體制上存在諸多問題，例如船員收入，十分的底。有傳說現任集團總裁魏家福當時從新加坡調任天遠總經理的時候，他在新加坡的行李用中遠的集裝箱船捎帶到天津，船員聽說這批東西是上面某位重要領導的，于是毫不猶豫的把幾大箱子寶貝全扔到了海里，箱子里面有很多股東和文物。據說打這以后中遠對船員更加苛刻。前一段時間中遠成立了泛亞航運，將近洋航線全部納入泛亞旗下，中遠集運主體專著做好全球中遠洋航線。中遠還是當代中國航運界的黃埔軍校，很多航運界想當當的人物都有從中遠服務的經歷，這種現象也說明另一個問題：中遠就像一塊肥肉，有本事的人肯上一大口就走，跑到別處慢慢吃，中遠造就了多少百萬富翁，不得知曉。

5、 鐵行渣華： P&O和 Nedlloyd原是兩家公司，P&O就是大名鼎鼎的“半島及東方”，學過海商法的人都知道“喜馬拉雅條款”（此條款就因在每一份提單的背面），最早的判例就是出自該公司。97年的時候（好像，大概是這時間），兩家公司把集裝箱業務拿出來合資成立了鐵行渣華。這家公司秉承歐洲工藝一貫的穩健作風，雖無可圈可點之處，但也沒有讓人深惡痛絕的缺點，不像馬士基那樣有天生的優越感，一切規則必須服從自己，其實呢，航運市場低迷的時候賠得最多的就是馬士基。而像鐵行渣華這樣的公司則不一樣，就是一個字：穩！

6、 達飛輪船：達飛原名是CMA，就是Country Marine什么什么的（A代表什么忘了），但是現在達飛全稱是CMA-CGM，怎么回事兒呢，是這樣的。有帖子說達飛是法國公司，不錯，但是達飛的老板是個黎巴嫩人，就是CGM公司的老板，CMA歷史上欠了CGM很多錢，這樣就被CGM收購了，但是在業界CMA的名聲要大過CGM，所以新公司的名稱為CMA-CGM。達飛是一家非典型的歐洲公司，經營手段非常了得，這么說吧，當初在航運市場最低迷的時候，前20位班輪公司利潤率和艙位使用率最高的都是達飛。另外，達飛在資本運作方面非常成功，除收購CMA之外，還表現在收購ANL（澳大利亞國家航運），但是其手段高就高在只收購了ANL干線業務，而偏港和支線業務ANL交由萬榮船務打理，也就是只要肥肉，不要骨頭。達飛在非洲航線也有優勢，具體原因請在講述達貿公司時看吧。

7、 中海。這是1997年交通部通過行政命令強行把大連、廣州、上海三個海運局拉郎配似的組合在一起，美其名曰“中國海運集團“，總裁李克麟系原中遠集團副總裁，中國集裝箱之父（再往前是上遠總經理），因為與老表（陳忠表，中遠原總裁，現董事長）天天干仗，郁郁不得志，于是被受命組建國海運集團。97年成立時李總裁集確定發展目標：集裝箱。將廣州海運局數十條散雜貨船改造為集裝箱船（如今中海向字號的船都是那時振奮系列改的），這些船老舊破，固定資產已經提完，做一固定資產成本十分的低，改造只后以極低的租金（完全是象征性的）租給中海集運，既增加了運力，也降低了廣海的成本，就是*這批船起家，中海做起了沿海集裝箱運輸和近洋航線，緊接著，趁著航運市場低迷，租船市場租金也十分低廉，又悄悄的租近若干條2000TEU以上的船舶，開設了歐洲、地中海航線，開始向遠

很赞哦!（41）