03 廈門時之積貿易有限公司(廈門乾德紡織有限公司怎么樣？)

年）：實施內部經營機制改革，清理整頓投資項目，創建具有實力的經營實體。

此階段公司開始對內部經營機制進行重大改革并逐步深化改革的內涵，相繼實行了經濟目標責任制、人事制度改革、分配制度改革，創建貢獻積累獎；實行年終干部考核制度，建立經理離任審計制度等等，使廉潔自律、民主監督、制度約束相互作用；1995年在廈門率先實行全員勞動合同制，取消福利房，實行職工住房商品化。

同時公司加大力度清理整頓投資項目，通過清盤、中止經營、轉讓股權等方式，壓縮清理了30多家經營管理不善或效益不佳的參股企業，使公司前期粗放型投資的負面影響得到抑制，盤活了部分資金，渡過了生存危機，從1993年開始，公司的經營進入了良性循環軌道。

快速發展階段（1996年--2000年）：在生產經營規模和經濟效益不斷增長的同時，通過抓資本經營，公司進入有規劃的快速發展階段。

此階段公司的生產經營規模和經濟效益均穩步增長，公司經營的幾項主要行業在此階段呈迅速發展趨勢，并在生產經營規模和效益不斷增長的同時，開始涉足資本經營。1998年廈門建發股份有限公司設立、上市，不僅使集團公司具備了在資本市場上直接融資的功能，也使公司實力進一步增強。公司先后收購廈門聯發公司、廈門華僑電子企業有限公司、接管新悅華發展公司和悅華酒店、收購廈門航空公司20%股權、接受市政府委托管理投資十幾億元的廈門國際會展中心。這之后公司迅速擴大了經營規模和實業，實現了資產規模和經濟效益同步增長，生產經營和資本經營共創佳績。

核心行業形成階段（2001年-2003年）：實施集團第二個三年發展規劃確定的戰略，集團核心產業突顯，業務、實業和品牌邁上了一個新臺階。

此階段公司努力實現第二個三年規劃(2001-2003年)制訂的戰略目標，通過整合，公司的貿易和物流、房地產開發和旅游酒店三大核心行業已經突顯，所有的貿易和物流企業歸入建發股份有限公司控股管理，并設立了建發房地產集團和旅游集團。同時完成了建發信托與廈門國際信托公司的合并重組，參股法拉電子股份有限公司，建發股份公司增發9000萬股，收購廈門國際會展中心等一系列重大事項。在這一階段，公司內部還對集團組織管理架構和管理辦法、分配體系等進行了較大的調整和改革，總結提煉出了“團結和諧、敬業守信、穩健務實、創新進取”的建發企業文化內涵。公司的經濟實力、品牌知名度和干部隊伍的整體素質有了質的提高。

核心行業快速成長階段（2004年－2006年）：實施集團第三個三年發展規劃確定的戰略，集團規模和效益快速增長，集團的管理架構更加清晰，品牌知名度、美譽度和影響力顯著提升，集團綜合實力再上一個新的臺階。

此階段公司全面完成了第三個三年規劃（2004-2006年）制定的戰略目標，公司的貿易和物流、房地產開發和旅游酒店三大核心行業的規模和效益快速增長，公司經濟實力顯著提升。同時通過整合、重組、轉讓資產，集團的管理架構更加清晰。

在這一階段，公司在加強經營管理規范化的同時，還加大品牌推廣力度，推出新的品牌標志，樹立了新形象，“建發”品牌的知名度、美譽度和影響力顯著提升。“團結、敬業、誠信、進取”的核心企業文化已深入員工心中。集團綜合實力再邁上一個新臺階。

展望未來（2007－）

2007年，公司將開始實施第四個三年發展規劃（2007-2009年），規劃期內，將通過擴大現有核心行業的投資、適度增強現有培育行業的投資、積極對現有其他投資業務進行資產運作以及嘗試一些新領域投資，加大資本運籌力度，實現投資收益的較大增長；促進重點領域核心競爭力的形成與升級，提升品牌價值，使建發集團成為在國內聲譽較佳的，具有綜合運營能力的大型投資集團企業。

目前，公司正按照新的三年規劃確定的方向，堅定不移地做專、做強、做大核心產業，培育新興產業，貫徹實施人才梯隊戰略，不斷提高投資效益和改革管理中不適應業務發展的部分，使集團能在經濟實力、人才素質、管理體制和品牌知名度等方面再躍上一個新臺階。

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