03 國際貿易的五個模型案例(當代國際貿易理論中的國際競爭優勢理論的理論模型？詳細的并加圖解)

人為本將是企業國際化進程中的重要一環。

從謀劃到伙伴關系

1994年，沃爾瑪進駐巴西市場。沃爾瑪通過率先降價的方式與早在1975年就進駐巴西的家樂福展開了價格競爭。可想而知，結果必然是“傷敵一干，自損八百＂。因為家樂福與其他同類企業也相繼發布降價公告，結果引發了一場價格大戰，最終沃爾瑪慘敗。無獨有偶，從2014年開始，滴滴與優步之間的補貼戰如火如荼。有人認為，滴滴一年的損失約為40億美元。而且，雙方都通過融資為這場補貼戰補充＂彈藥＂，進一步“擴軍備戰”。還有人認為，滴滴與優步的總融資已超過300億美元，相當于美軍的第一次海灣戰爭總費用的1/3，如果它們用這筆巨額資金共同挖掘更大的市場空間，完善硬件與軟件，提升客戶的產品體驗，那么最終一定能實現雙贏。

國際競爭絕不是一場零和 游戲 ，相反，它是促使企業通過國際合作發揮協同效應的團隊 游戲 。值得注意的是，團隊通過協同合作創造的價值往往不是疊加的，而是指數級增長的。中國中車與南非合作方共同開發非洲市場。中國中車從中國采購無法在南非生產的關鍵部件，再將其運往南非；并在南非設立工廠，生產其他部件，如轉向架、電纜、管路等，然后進行機車組裝和調試。中國中車的這種做法一方面為南非創造了大量的就業機會，刺激了南非經濟，另一方面也讓自己獲得了低成本競爭優勢。這種伙伴關系思維，成為中國中車打開非洲市場的第一步。”把競爭者當伙伴的思維轉變可以幫助企業減少陌生環境中的競爭對手，贏得發展空間。

從模式到預測

明茨伯格認為，戰略是一種持續行為。作為已成坊實踐過的戰略，其模式有助于企業在行動上保持一致性，能避免企業因 探索 新路徑而遭遇失敗。企業可以通過在新進駐的國內市場中復制模式，達到事半功倍的效果。這種在國內市場復制模式的方式可能是極具指導意義的，因為國內各個地方的市場環境往往是相似的－政治制度、經濟發展水平、文化背景均大同小異。然而，如果企業不做任何前期調研就將這種模式運用于海外市場，就會遭遇慘敗。例如，麥當勞希望通過“漢堡、薯條、炸雞”這套成功的銷售模式，將西方餐點引入中國市場，并改變中國人的飲食習慣。進駐中國市場后，麥當勞可謂紅極一時，受到中國客戶的追捧。然而，隨著中式快餐的迅速崛起，麥當勞的競爭對手日益增多。面對激烈競爭，麥當勞并沒有像肯德基那樣積極采取應對措施（如肯德基推出了符合中國人口味的中餐產品），因而遭受了巨額損失。

相比之下，《王者榮耀》取得了令人囑目的戰績。據2017年10月的官方數據，在 游戲 品類中，無論是下載排名，還是收人排名，《王者榮耀》都穩居App Store （應用商店）排行第一。

《王者榮耀》針對海外玩家的需求，重新對 游戲 畫面進行了美術設計，呈現出完全不同的畫面效果。《王者榮耀》還根據不同文化背景，變更了 游戲 的原有人物設定。在北美市場，《王者榮耀》中可操控的 游戲 人物不再是中國的 歷史 人物，而是精靈、巨石魔、惡魔法師等人物。在進駐日本市場前， 《王者榮耀》也根據日本的 歷史 文化背景為英雄的外觀增加了設計細節，使其更符合日本客戶的喜好，從而贏得了日本玩家的喜愛。針對伊斯蘭國家的市場， 《王者榮耀》刪除了色彩飽和的 游戲 背景，替換為客戶所能接受的 游戲 背景。《王者榮耀》的這些舉措令其海外版本改頭換面，給客戶帶來了全新的 游戲 體驗。《王者榮耀》因對新進駐市場進行預測而取得成功，這也在一定程度上說明新5P戰略模型確實能為企業帶來價值。

國際化戰略得以實施的前提是，企業做出了產品能被海外市場接納的預測。管理者們需要通過對當地政策的解讀、對當地市場環境的研究，以及對當地消費習慣的分析，來對企業能否成功進駐當地市場做出預測。預測和模式之間的差異有助于解釋沃爾瑪前首席執行官李·斯科特遇到的問題。，沃爾瑪曾離開阿肯色州，到達600英里以外的亞拉巴馬州，以期開拓新市場。沃爾瑪還聘請了一名專員來研究新市場，但并未對開拓新市場有任何幫助。事實證明，沃爾瑪的原有商業模式并不適用于亞拉巴馬州的快消市場。

從定位到可塑性

明茨伯格認為，定位是制訂計劃、選擇模式以及形成觀念的前提，是組織適應外部環境的力量－組織的現有資源與外部環境相匹配，從而使組織能夠選擇一條適合自己發展的路徑。

正如“競爭戰略之父”邁克爾·波特所指出的那樣，定位是制定戰略的關鍵所在。也就是說，企業要選擇一條自己最擅長的、具有獨特風格的發展道路并堅持下去。但就國際化戰略而言，我們認為可塑性也是企業必須具備的重要特質。在這一過程中，企業具備適應環境的能力顯得尤為重要。固守已有定位只能讓企業忽視當地市場的需求，最終與機會失之交臂。以德國機械類產品為例，德國機械類產品的質量有口皆碑，堪稱世界一流。但高品質的定位卻未必能夠成功迎合海外市場，因為并非所有客戶都追求高品質，如有些市場中的客戶追求的是廉價。

克虜伯震雄塑料 科技 有限公司沒能成功開拓中國吹塑機市場，恰恰證明了定位的重要性。這家德國公司擁有一流的生產技術和設備，但產品的中檔定位使其價格不具備絲毫優勢，其產品自然也在中國水土不服。與那些具有同樣性能而定價只有幾十萬元的中國本土吹塑機相比，一百多萬元一臺的吹塑機自然無人問津。

相比之下，中糧在巴西的表現就可圈可點。中糧自2014年進駐巴西以來，已在巴西擁有2個碼頭、12座筒倉、1家轉運站、2家大豆壓榨廠和4家糖廠，中糧對巴西直接投資存量近50億美元。此外，中糧在巴西的谷物油籽經營量超過800萬噸，糧源合計740萬，倉儲能力達181萬噸，大豆和玉米種子業務也已占據巴西市場份額的14％。可塑性是中糧的成功秘訣。中糧在巴西的業務定位并沒有簡單地復制國內市場的“從田間到餐桌的一站式產業鏈條”的定位。中糧將巴西作為中轉站，自建工廠并生產大豆、谷物油、食糖等初級加工品，再轉銷到國內和其他國家。轉銷原因是巴西擁有豐富的農作物資源，中糧以此為基礎生產、加工的產品在巴西本地市場的競爭力不足。

從觀念到多元文化

明茨伯格認為，觀念不僅能影響企業的選擇，還能讓企業與世界聯通、感知世界并向世界提供反饋。作為企業感知世界的一種方式，觀念有助于定義企業文化。一個成功的國際化企業需要的不是單一觀念，而是多元文化。多元文化能使企業全面融入海外市場，并更好地對當地員工進行授權。然而，許多跨國企業在進駐海外市場之前沒能全面洞悉當地的消費文化、價值理念和法律制度，因此屢屢碰壁。

例如，中國法院裁定美國New Balance不僅不能再使用“新百倫”的中文標識，而且還要賠償原告500萬元。美國NewBalance因沒有事先了解中國對知識產權的定義有別于西方國家的事實，而付出了沉重的代價。相較之下，華為則擅長在西方思維模式下處理海外的企業事務，更看重西方的法律、產權和契約精神。2010年7月15日，華為與摩托羅拉終止了長達十年的合作協議。摩托羅拉率先提出訴訟，狀告華為竊取其商業機密。但結果出乎意料，在這場戰役中，華為選擇正面迎戰，以摩托羅拉向諾基亞西門子出售網絡設備為由，將摩托羅拉與諾基亞西門子同時告上美國伊利諾伊州北方區法院。盡管雙方最終和解，但這一反擊被《華爾街日報》評價為“中國第一次以知識產權為武器反擊西方＂。然而，同樣作為手機生產商的小米就因缺少這種觀念而被送上了印度法庭當企業實施國際化戰略時，應充分尊重多元文化，并運用逆向思維實現創新。諾基亞通過開發一款5美元的超低價手機，成功地占有了印度市場60％的份額。諾基亞根據客戶需求為手機添加了各種功能，如印度農村地區的電力很不穩定，因此諾基亞為農村客戶提供了有手電筒功能的手機。諾基亞非常清楚地看到了這種需求差異，特別是功能差異，并以十分優惠的價格創造了一種符合實際需要的產品。這充分說明多元文化對企業實現國際化的重要性。

總結一下：新舊5P：

從計劃（Plan）到PEOPLE

從謀劃（Ploy）到PARTNERSHIP

從模式（ Pattern ）到PREDICT

從定位（Position）到PLASTICITY

從觀念（ Perspective）到PLURAL-CULTURALISM

新SP戰略模型可以幫助企業在走出國門前對自身的優勢、劣勢以及即將面臨的威脅和機遇有一個清晰的認識！

當代國際貿易理論中的國際競爭優勢理論的理論模型？詳細的并加圖解

波特的競爭優勢理論，其基礎體現為著名的“鉆石模型”，它將一國競爭優勢的決定因素歸納為四點:

1.生產要素

2.需求要素

3.相關產業

4.企業戰略和組織結構

另外，機遇和政府行為這兩個因素也對產業國際競爭力產生重要影響。而一國優勢產業的發展可分為四個階段：第一階段是生產要素推動階段，這一階段的競爭優勢主要取決于該國的生產要素稟賦，即是否擁有自然資源和大量廉價勞動力；第二階段是投資推動階段，這一階段的競爭優勢主要取決于資本要素，即該國是否可以投入大量資本用于更新設備、擴大規模和增強產品的競爭能力；第三階段是創新推動階段，這一階段的競爭優勢取決于一個國家的研究和開發投入（R&D）;第四階段是財富推動階段，即這些國家或地區將過去的成果累積成為財富后，財富的運用可以再推動增長。波特將服務業的國際競爭分為三種主要形態，一是客戶以旅游方式在他國購買勞務；二是服務企業派遣母國總公司的人員和設備到其他國家提供服務；三是服務性企業通過國外分支機構網點，雇用當地人或僑民，為該國提供服務。他認為，服務貿易給予廠商或國家競爭優勢的基本要素可以分解為六個：服務技術要素、服務資源要素、服務管理要素、服務市場要素、服務資本（投資）要素、服務產品要素。

國際經濟學問題

第一，使用兩個國家（A、B）、兩種要素（勞動與資本）、兩種產品（X、Y）的模型。

第二，兩國在生產同一產品時，方法相同，技術水平一樣，投入系數相同，即具有同樣的生產函數，產量只是要素投入量的因變量。

第三，商品、要素市場屬于完全競爭市場，要素在一國內可以完全流動，在國際間完全不流動。

第四，兩個國家中一個是資本存量相對豐富的國家，因而利息率相對較低；一個是勞動存量相對豐富的國家，因而工資率較低。

第五，影響貿易的一些其他因素如運輸、需求、貿易壁壘等被排除。

三個命題。

第一，每個國家以自己相對豐富的生產要素從事商品的專業化生產和國際交換，就會處于比較有利的地位；相反，如果以自己相對稀缺的生產要素從事專業化生產和國際交換，就會處于相對不利的地位。因此，在國際貿易體系中，一國出口的總是那些以自己相對豐富的要素生產的產品，進口的則總是那些需要用本國相對稀缺的要素生產的產品。

第二，如果兩個國家要素存量（如勞動和資本）的比例不同，即使兩國相同生產要素的生產率完全一樣，也會產生生產成本的差異，從而使兩國發生商品流動，即貿易關系。

第三，國際貿易的結果是使各貿易參與國之間的要素報酬（工資、地租、利息）國際差異縮小，出現要素價格均等化趨勢。

基本內在邏輯關系編輯本段回目

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