03 國際貿易的五個模型(國際貿易中1新古典貿易模型1×2×2中代表什么)

宜。特斯拉對其傳統的純直營模式十分有信心，并在全球推廣美國的成功商業模式。因此，特斯拉沒有采用中國的4S店模式，甚至雇用了一些思想落后、駕駛特斯拉熟練度低的中年員工和沒有駕駛經驗的年輕員工承擔銷售職責，結果是售后服務和客戶休驗極差，進而影響了特斯拉的銷售。四是原有定位不變通。特斯拉中國團隊本想趁“雙十一”之際，在天貓平臺嘗試售賣新車型Model s，以拉動特斯拉在中國地區的銷售量，同時減少因毀單而帶來的庫存壓力。然而，如此接地氣的營銷策略卻被總部叫停，因為這種借勢營銷有悖于“只靠客戶口碑傳播、不做任何付費投放”的定位。...五是目標客戶不買賬。部分中國人的環保意識還不夠強，高昂的定價表明特斯拉面對的目標人群只能是經濟實力較強的高端人群，而這些人中的多數寧肯加價去買一輛大排量、內飾豪華的進口車，也不愿以同樣的價格買一輛零污染、零排放的新能源 汽車 。更令中國客戶惱怒的是，特斯拉在2019年3月降低了多個主打車型的銷售價格，中國地區在售 汽車 的降價幅度很大，一度達到30％。這觸犯了中國特斯拉車主的底線，因為中國特斯拉車主愿意以高昂的價格購買特斯拉的一大動機就是其奢侈品定位能滿足他們的心理需求。如此大幅度地降低中國地區的特斯拉銷售價格，說明特斯拉對目標人群的定位不夠準確。可見，在制定國際化戰略方面，明茨伯格的SP戰略模型僅僅起到了引導作用。我們應把握時代的潮流，用發展的眼光看問題，不斷為經典戰略注入新要素，使其更加豐滿，對企業實踐更加具有指導意義。

因此，一個更適合企業國際化發展的新5P戰略模型。

PEOPLE

PARTNERSHIP

PREDICT

PLASTICITY

PLURAL-CULTURALISM

新SP戰略模型可以幫助企業在走出國門前對自身的優勢、劣勢以及即將面臨的威脅和機遇有一個清晰的認知，做好全方位的準備。新SP戰略模型能幫助企業實施以人為本、重視合作伙伴、強調預測、增強可塑性、兼容多元文化的全方位發展戰略。新SP戰略模型能引領企業 探索 出具備前瞻性的國際化戰略發展路徑，幫助企業從國內走向海外，從優秀走向卓越，最終實現基業長青。

從計劃到人

德魯克認為，人不等同于數據，不能將人數據化。盡管數據在一定程度上可以反映事物的發展規律和變化趨勢，并對指引企業發展有戰略性意義，但在企業發展的過程中，數據畢竟是冷冰冰的存在，而人卻是活生生的個體。僅靠制訂計劃并不能保障企業的成功， “人”才是企業取得成功的最關鍵要素。企業是由個體組成的大家庭。如果企業想讓員工真正融入集體，就必須將對員工的人文關懷放在首位。同時，管理者也應當學會轉變自身的角色，做好企業員工的服務者。此外，顧客是企業服務的對象，為顧客提供良好的服務是企業的立足之本。顧客滿意是顧客購買意愿提升的前提，也是企業發展的不竭動力。因此，如果企f（）：業想實現長足發展，就必須在給予員工人文關懷的基礎上，充分了解顧客的心理，針對顧客的特點為顧客提供獨具特色的服務。事實上，企業在國際化進程中，經常在還未打人市場前就鎩羽而歸，究其原因并非是對數據的誤解或統計分析的失誤，而是對人這一關鍵要素的忽視。在變幻莫測的全球競爭環境下，一成不變的計劃并不能為企業帶來成功，獲得人心是企業抵御風險的資本。換句話說，在國際化進程中，缺乏人文關懷，忽視人的重要性，往往會對企業造成致命的傷害。

福耀集團在進駐歐美 汽車 玻璃市場的過程中不斷調整自身戰略，強調人的作用。在國際化進程中，福耀集團面臨一個很大的挑戰－國外的人力成本為國內人力成本的8倍。同時，受歐 美文 化影響，福耀集團管理當地員工的難度較大。因此，這就對福耀集團的人員管理及激勵制度提出了較高的要求。福耀集團對人才管理模式進行了宏觀把控，并合理配備當地人才－一方面，利用中國員工的技術優勢；另一方面，發揮當地員工的優勢，建立福耀集團的生產團隊，并不斷加強員工語言、行為準則等方面的培訓，加速員工之間的融合。以上案例說明，人在企業國際化進程中的重要性不言而喻。以人為本將是企業國際化進程中的重要一環。

從謀劃到伙伴關系

1994年，沃爾瑪進駐巴西市場。沃爾瑪通過率先降價的方式與早在1975年就進駐巴西的家樂福展開了價格競爭。可想而知，結果必然是“傷敵一干，自損八百＂。因為家樂福與其他同類企業也相繼發布降價公告，結果引發了一場價格大戰，最終沃爾瑪慘敗。無獨有偶，從2014年開始，滴滴與優步之間的補貼戰如火如荼。有人認為，滴滴一年的損失約為40億美元。而且，雙方都通過融資為這場補貼戰補充＂彈藥＂，進一步“擴軍備戰”。還有人認為，滴滴與優步的總融資已超過300億美元，相當于美軍的第一次海灣戰爭總費用的1/3，如果它們用這筆巨額資金共同挖掘更大的市場空間，完善硬件與軟件，提升客戶的產品體驗，那么最終一定能實現雙贏。

國際競爭絕不是一場零和 游戲 ，相反，它是促使企業通過國際合作發揮協同效應的團隊 游戲 。值得注意的是，團隊通過協同合作創造的價值往往不是疊加的，而是指數級增長的。中國中車與南非合作方共同開發非洲市場。中國中車從中國采購無法在南非生產的關鍵部件，再將其運往南非；并在南非設立工廠，生產其他部件，如轉向架、電纜、管路等，然后進行機車組裝和調試。中國中車的這種做法一方面為南非創造了大量的就業機會，刺激了南非經濟，另一方面也讓自己獲得了低成本競爭優勢。這種伙伴關系思維，成為中國中車打開非洲市場的第一步。”把競爭者當伙伴的思維轉變可以幫助企業減少陌生環境中的競爭對手，贏得發展空間。

從模式到預測

明茨伯格認為，戰略是一種持續行為。作為已成坊實踐過的戰略，其模式有助于企業在行動上保持一致性，能避免企業因 探索 新路徑而遭遇失敗。企業可以通過在新進駐的國內市場中復制模式，達到事半功倍的效果。這種在國內市場復制模式的方式可能是極具指導意義的，因為國內各個地方的市場環境往往是相似的－政治制度、經濟發展水平、文化背景均大同小異。然而，如果企業不做任何前期調研就將這種模式運用于海外市場，就會遭遇慘敗。例如，麥當勞希望通過“漢堡、薯條、炸雞”這套成功的銷售模式，將西方餐點引入中國市場，并改變中國人的飲食習慣。進駐中國市場后，麥當勞可謂紅極一時，受到中國客戶的追捧。然而，隨著中式快餐的迅速崛起，麥當勞的競爭對手日益增多。面對激烈競爭，麥當勞并沒有像肯德基那樣積極采取應對措施（如肯德基推出了符合中國人口味的中餐產品），因而遭受了巨額損失。

相比之下，《王者榮耀》取得了令人囑目的戰績。據2017年10月的官方數據，在 游戲 品類中，無論是下載排名，還是收人排名，《王者榮耀》都穩居App Store （應用商店）排行第一。

《王者榮耀》針對海外玩家的需求，重新對 游戲 畫面進行了美術設計，呈現出完全不同的畫面效果。《王者榮耀》還根據不同文化背景，變更了 游戲 的原有人物設定。在北美市場，《王者榮耀》中可操控的 游戲 人物不再是中國的 歷史 人物，而是精靈、巨石魔、惡魔法師等人物。在進駐日本市場前， 《王者榮耀》也根據日本的 歷史 文化背景為英雄的外觀增加了設計細節，使其更符合日本客戶的喜好，從而贏得了日本玩家的喜愛。針對伊斯蘭國家的市場， 《王者榮耀》刪除了色彩飽和的 游戲 背景，替換為客戶所能接受的 游戲 背景。《王者榮耀》的這些舉措令其海外版本改頭換面，給客戶帶來了全新的 游戲 體驗。《王者榮耀》因對新進駐市場進行預測而取得成功，這也在一定程度上說明新5P戰略模型確實能為企業帶來價值。

國際化戰略得以實施的前提是，企業做出了產品能被海外市場接納的預測。管理者們需要通過對當地政策的解讀、對當地市場環境的研究，以及對當地消費習慣的分析，來對企業能否成功進駐當地市場做出預測。預測和模式之間的差異有助于解釋沃爾瑪前首席執行官李·斯科特遇到的問題。，沃爾瑪曾離開阿肯色州，到達600英里以外的亞拉巴馬州，以期開拓新市場。沃爾瑪還聘請了一名專員來研究新市場，但并未對開拓新市場有任何幫助。事實證明，沃爾瑪的原有商業模式并不適用于亞拉巴馬州的快消市場。

從定位到可塑性

明茨伯格認為，定位是制訂計劃、選擇模式以及形成觀念的前提，是組織適應外部環境的力量－組織的現有資源與外部環境相匹配，從而使組織能夠選擇一條適合自己發展的路徑。

正如“競爭戰略之父”邁克爾·波特所指出的那樣，定位是制定戰略的關鍵所在。也就是說，企業要選擇一條自己最擅長的、具有獨特風格的發展道路并堅持下去。但就國際化戰略而言，我們認為可塑性也是企業必須具備的重要特質。在這一過程中，企業具備適應環境的能力顯得尤為重要。固守已有定位只能讓企業忽視當地市場的需求，最終與機會失之交臂。以德國機械類產品為例，德國機械類產品的質量有口皆碑，堪稱世界一流。但高品質的定位卻未必能夠成功迎合海外市場，因為并非所有客戶都追求高品質，如有些市場中的客戶追求的是廉價。

克虜伯震雄塑料 科技 有限公司沒能成功開拓中國吹塑機市場，恰恰證明了定位的重要性。這家德國公司擁有一流的生產技術和設備，但產品的中檔定位使其價格不具備絲毫優勢，其產品自然也在中國水土不服。與那些具有同樣性能而定價只有幾十萬元的中國本土吹塑機相比，一百多萬元一臺的吹塑機自然無人問津。

相比之下，中糧在巴西的表現就可圈可點。中糧自2014年進駐巴西以來，已在巴西擁有2個碼頭、12座筒倉、1家轉運站、2家大豆壓榨廠和4家糖廠，中糧對巴西直接投資存量近50億美元。此外，中糧在巴西的谷物油籽經營量超過800萬噸，糧源合計740萬，倉儲能力達181萬噸，大豆和玉米種子業務也已占據巴西市場份額的14％。可塑性是中糧的成功秘訣。中糧在巴西的業務定位并沒有簡單地復制國內市場的“從田間到餐桌的一站式產業鏈條”的定位。中糧將巴西作為中轉站，自建工廠并生產大豆、谷物油、食糖等初級加工品，再轉銷到國內和其他國家。轉銷原因是巴西擁有豐富的農作物資源，中糧以此為基礎生產、加工的產品在巴西本地市場的競爭力不足。

從觀念到多元文化

明茨伯格認為，觀念不僅能影響企業的選擇，還能讓企業與世界聯通、感知世界并向世界提供反饋。作為企業感知世界的一種方式，觀念有助于定義企業文化。一個成功的國際化企業需要的不是單一觀念，而是多元文化。多元文化能使企業全面融入海外市場，并更好地對當地員工進行授權。然而，許多跨國企業在進駐海外市場之前沒能全面洞悉當地的消費文化、價值理念和法律制度，因此屢屢碰壁。

例如，中國法院裁定美國New Balance不僅不能再使用“新百倫”的中文標識，而且還要賠償原告500萬元。美國NewBalance因沒有事先了解中國對知識產權的定義有別于西方國家的事實，而付出了沉重的代價。相較之下，華為則擅長在西方思維模式下處理海外的企業事務，更看重西方的法律、產權和契約精神。2010年7月15日，華為與摩托羅拉終止了長達十年的合作協議。摩托羅拉率先提出訴訟，狀告華為竊取其商業機密。但結果出乎意料，在這場戰役中，華為選擇正面迎戰，以摩托羅拉向諾基亞西門子出售網絡設備為由，將摩托羅拉與諾基亞西門子同時告上美國伊利諾伊州北方區法院。盡管雙方最終和解，但這一反擊被《華爾街日報》評價為“中國第一次以知識產權為武器反擊西方＂。然而

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