03 外貿企業轉型升級概念(我國外貿轉型升級現狀)

和公共服務的職能，進一步優化服務，推進依法行政，提高辦事效率。

2、提供人才培訓服務。組建溫州本土企業家俱樂部，通過聯合高校，著力提升企業經營管理者的管理水平。建立健全非農產業勞動技能提升培訓體系，通過勞務引進，充分利用各類教育資源，加強企業管理、職業技能、職業資格、特種崗位、學歷教育等培訓，進一步提高專業技術人才能力。

3、提供信息交流服務。建立企業信息服務平臺，健全外貿信息收集與預警機制，開展 *** 部門合作，聯合收集國際貿易壁壘和國家加工貿易政策動向等信息，定期為工業企業發布產業政策、市場需求等相關信息，讓企業盡早了解，從而扶持外貿出口持續增長。落實國家關于進口產品貼息的規定，鼓勵和扶持企業有條件的擴大進口，平衡進出口貿易。

4、開展中小企業管理創新活動，帶動和強化企業內部管理，......>>

問題八：對外貿易轉型升級是什么概念 就是逐步由勞動密集型，高能耗型，資源類等出口商品為主，轉為技術密集型暢高附加值產品，低能耗等類產品出口為主。

問題九：從廣義的視角看：為什么轉型升級難 “九五”規劃中率先提出兩個目標，即要完成經濟轉型升級和體制改革兩大任務。然而時至今日，仍然沒有解決這兩個突出問題。轉型升級難，體制改革也到舉步維艱地步。為什么我們已到“十一五”中期，卻仍然沒有把這兩大任務解決好？ 確實，經過這么多年的快速發展，但我們卻仍然沒有擺脫“高能耗、高污染、低效益”經濟增長模式，企業以中小型為主，大多數是勞動密集型企業，技術含量低，缺乏像美國波音、沃爾瑪、IBM這種高技術含量的知識密集型企業。為什么轉型口號喊了這么多年，卻發現困難仍然有許多。日子好過一點就放一放，待到非解決不可之時，才會想起要下定決心做好轉型升級的文章。要深入分析轉型升級難的原因，有很多。這里從廣義的角度談兩點因素： 一是很多企業擔負的社會功能過重。由于我們人口眾多，勞動力絕對基數較大，每年新增適齡勞動力增加迅速，而新增就業崗位有限，根本無法達到充分就業。所以一旦這些勞動密集型企業要轉型，勢必會裁員，降低勞動力需求。而大量失業人員會對社會穩定造成一定程度的困擾，尤其是對于一些地方國有大型企業更是如此。這也影響到企業決策層，無法下定決心，堅定實施轉型戰略。 二是企業轉型融資難。企業要轉型升級，關鍵是看民營企業如何轉型。但是要轉型，也必會投入大量資本，提升企業競爭力，擴大市場規模，乃至取得成功。可是民營企業如何融資卻又是擺在他們面前的一道坎。融資渠道不暢通，融資方式有限等等一系列問題是民營企業尤其是中小企業無解的難題。然而，不要說當下提供破解融資難題的政策建議汗牛充棟，我要說，這些意見都是“正確的廢話”。什么加強 *** 扶持、出臺相關政策、設立投資基金等等，這些都是治標不治本的舉措。 民營企業融資難，難在哪里？難在民營企業尤其是中小企業的經濟地位仍無法與國有壟斷企業、“特權企業”等地位相匹敵。西方經濟學以“人都是自利的”作為研究一般經濟問題的約束條件，擴大到一個集體或銀行上來講，仍然適合。國有壟斷等企業依據國家賦予的“特權”，占有經濟的“優勢信息”，當一個追求“收益最大風險最小”目標的銀行，在面臨向民營企業（中小企業）、國有企業貸款時，也會遵循“人都是自利的”這一經濟法則，必然會傾斜于國有企業、“特權企業”。因此，我們說民營企業遭受的是“信息不對稱”的待遇。 要解決民營企業融資難題，必須讓 *** 從一些競爭性領域退出，僅對一些關系到國計民生的關鍵領域把持即可。而且這些關鍵領域的存在也應該是非常有限，參與方式也可以是參股、控股的形式，除去一些軍工等特殊行業。盡量做到不與民爭利，給市場經濟中經濟主體一個公平、公正的環境。這樣，民營企業（中小企業）獲得與國有企業平等的市場地位，國家在輔以積極的扶持政策，唯有此，才能真正實現制定政策的最終目標。否則，解決民營企業融資只能是空中樓閣，是難以成功的。

問題十：企業轉型升級怎么實現啊? 中小型民營企業升級轉型的方向取決于企業所在行業，環球金融俱樂部可以給你更好的建議的

企業轉型升級成功的案例

轉型升級歷來是理論和實踐一致關注的 熱點 問題。由于國內外經濟形勢發展的影響,轉型升級成為了眾多中小企業發展的必然選擇。以下是我為大家整理的關于企業改革成功案例，歡迎大家前來閱讀! 企業改革成功案例篇1： 中國經濟網8月20日訊(董琳)國有資產轉為民營之后究竟改如何定義呢?國務院國資委研究中心買粉絲部部長張春曉做客中國經濟網中經訪談欄目時提到江蘇省第一例民營企業收購國企的例子，他表示，雨潤的成功就是國有資產盤活。

作為江蘇省第一例民營企業收購國企的案例，為什么雨潤能夠成功?張春曉指出，關鍵在于處理好了矛盾，盤活了國有資產。在收購初期，因為鐵飯碗變成泥飯碗，員工很憤怒，靜坐、謾罵、拉橫幅都有。雨潤集團董事長祝義才收到一個信封，里面放了一個子彈。但他做了三個保證，第一是絕不拿走廠里的一草一木，如果投產后的利潤也不帶走，而用于企業自身發展。第二原廠的職工全部接受，絕不裁員，每一個職工保，并且保證工資高于南京國有企業職工的平均水平。第三，原廠拖欠的職工的工資和醫藥費全額照補，企業拿不出這么多錢，就分期報銷，今年明年一點點把錢拿回去。

祝義才先拿出一個億投入南京罐頭廠的改造，僅僅用了5個月，銷售額就達到了9600萬。張春曉高度評價了雨潤的成功，稱祝義才實現了三贏，國有資產盤活了。“96年，這個小廠已經虧到超總資產的七千萬。解散，把企業賣了，錢還不夠把職工早期的欠的工資墊上。南京市政府安置職工的成本就很高。“雨潤收購成功，“第一不用安置成本，第二原來那個要死的那塊成本，因為他的投入發展激活了，這是經濟學一個非常好的結果，這就是一個資源的有效配置。“雨潤還得到了全部技術熟練的工人，“用低成本，獲得了高收益，而且職工也獲得了高收益“。

最后張春曉 總結 評價說：“這個成功的典范，就是站的角度好，要站在職工的角度、國有資產的角度。

企業改革成功案例篇2：

這是我國南方一個以外貿業務為主的國有控股集團公司(本文以MAC代稱)近四年的業務增長情況，與中國近些年來進出口額增長情況的對比。實際上，這個企業過去10年中一直保持超過20%的復合增長率。這個企業經過20年的發展，旗下擁有紡織服裝、發電成套設備、船舶、新能源、大宗商品、機械等6大業務板塊，數十家海外分支機構，并收購美國、歐洲等地5家競爭對手，在東南亞等地成功發展出新的生產基地，員工總數近3000人，銷售額超過400億人民幣。

即使在競爭最為激烈的服裝出口領域，MAC集團下轄的服裝子公司，成為中國出口歐盟第一、美國第四的企業，并成為優衣庫、H&M等企業爭相合作的目標，成功收購美國一品牌商，并在國內孵化出一個市場領先的服裝品牌。

MAC集團本科以上學歷人員超過90%，在過去8年中，員工流失率僅為5%，員工滿意度極高。不僅如此，該集團千萬富翁超過100個。每天早晨8:30開始，辦公樓下面的員工自動排隊等候電梯，這些千萬富翁散落在他們的同事中間， 說說 笑笑，絲毫沒有遭遇發展困境的感覺、也絲毫沒有“領導”的感覺。

我們知道，近些年來，中國的內外部環境發生了重大變化，以外貿為主業的企業遇到如下困難：國際需求疲軟，美日歐等主要出口市場增長乏力;中國國內要素成本迅速提高，傳統的出口產品在國際上的比較優勢逐步降低;中國本身進行艱難的產業升級，部分傳統產業開始了國際轉移。

那么，這個企業如何在困難重重的外貿領域、克服國有企業的體制束縛獲取超常規發展?

2014年，受該公司的委托，和君買粉絲協助該企業進行面向未來的戰略思考的研究，其中的一個課題深入分析了這一問題。

經過多次討論，和君買粉絲與MAC集團得到的結論認為，這一切很大程度上歸功于“在國有體制下成功進行了以合伙人制度精神為核心的混合所有制”。

這套制度解決了幾個關鍵問題：

1.解決了“國有企業機制僵化、決策緩慢，以及利益分配難以調動積極性，不能發揮員工的創造性”的問題。這使得MAC雖然身為國企，在市場上的拼勁、靈活性不亞于私企。由于其整體素質要遠高于私企，其戰斗力更強。

2.解決了如何將一群富裕的、高智商的知識分子團結起來、共同發展的管理難題。這個企業90%以上的員工是本科以上學歷，百余個千萬富翁、億萬富翁樂于在這個企業工作、發展，充分顯示了這套機制的有效性、凝聚力。

3.解決了外貿業務，“客戶與服務客戶的團隊之間關系緊密，導致業務成熟的團隊離心力強，難以形成規模效應”的問題。在外貿領域，經常發生優秀的經理人帶著客戶資源另立門戶的現象，私企如此，國企如此，外企如此。

4.解決了“業務單元與公司服務后臺之間矛盾難以解決，后臺服務部門往往難節制、難考核、效率低”的問題。其后臺費用(主要為人事、行政、財務、IT、海外辦事處等服務性職能部門的費用)約占銷售額的8‰，與香港利豐有限的水平相當(約6‰)，為企業的發展獲得了很大的競爭優勢----對于外部經營環境日益惡劣的外貿領域的企業而言，這種費用增加會成為壓垮企業的“最后一根稻草”。

那么，這套制度是怎么樣構成的呢?和君買粉絲受其委托，將該套制度整理出來。要點分享如下：

第一層面，在不改變國有控股的前提下，解決國有體制的束縛問題，做到“國有民營”。該集團的領導層及員工在此前的一次改革中，首先將MAC集團以業務劃分為6個子公司，各個子公司員工獲得了子公司的絕大部分的股權，但保持國有股份的相對控股權。這樣，MAC本身仍是全資國有公司，相對控股下屬6個子公司;同時，由于該種股權安排等同于利潤分配權和管理權，利潤分配傾向于業務層面，經營權限全部下放。其結果是，各個子公司全力發展業務，同時在集團層面共享品牌、金融、管理等方面帶來的好處。

第二層面，解決持股員工的“股權放哪兒”的問題。MAC集團早年采取員工持股會的方式，近年來由于資本運作的需要，正在將持股會的結構和規則映射到若干個有限合伙企業當中。

第三層面，解決各子公司持股會的“結構設計“問題，這些股份在員工之間應該怎么分配，如何做到公平、公正而又有很強的激勵效果，推動大家拼搏的同時保證凝聚力、進而獲取規模效益。在這一層面的設計，經過多年的進化，形成了“以利潤貢獻為主，兼顧歷史、能力、當下貢獻”的股權分配原則。實際上，這是一種以能力為基礎的“合伙制”安排。具體而言：

首先，子公司下轄的業務，采取事業部制度，各個事業部享有業務上完全自主的權利;在財務、管理等具有“公共事務”特性的工作上在子公司層面統一管理。

其次，將子公司的非國有股份為幾部分：對應各個事業部利潤額的股權池，對應職位序列的股權池，以及其他特殊安排的股權池。

再次，

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