03 外貿出口增長率文章(【速求文章】外貿物流企業在中國的競爭力分析)

了中國國際快遞業務的80%市場份額，在中國每年業務量和營業收入均保持20%以上增長。UPS 2003年在中國市場業務量同比增長45%，銷售額達到335億美元，2004年第2季度，中國地區的業務出口量較2003年同期增長70%，到2007年UPS將實現15%營業毛利。UPS 2004年在全球業務增長量為 10%，而伴隨著中國經濟的迅速發展，其在中國的增長量達到了 100%，其中第四季度更是達到 125%。到2004年底為止，全年的綜合收入增長9.2%，達到了創紀錄的366億美元，營業利潤上漲了12.2%，達到了50億美元。全年的凈收入為33億美元，比前年的29億增長了15%。2004年Fedex雖然面對宏觀調控、電荒等不利因素，但在中國業務量增長達到350%，其上半年業務進出口總量增長了39.1%。在過去16年間，Sinotrans-DHL已經在中國航空快遞市場占有率達到36%以上,到2004年底,業務保持了50％以上的增長率。同樣TNT在中國市場平均保持約23%的收入增長和平均30%的業務增長。而對海運巨頭馬士基，中國物流市場開發后業務增長率會超過15%,甚至可以達到20%-30%增幅。

二、跨國物流企業在中國發展面臨的主要問題

雖然隨著中國物流市場開放，國外特別是歐美跨國物流公司對中國市場的各種直接或簡介投資逐步增加，市場空間和物流網絡不斷擴大，但是由于一些現實問題的影響，在一段時間內跨國公司過大幅度的快速擴張，這些問題主要表現在：

（1）我國管理體制和政策對物流市場的約束的解除進程不平衡，還有一個過程

國外跨國物流公司對經營環境和市場條件要求較高，這樣才能發揮其經營管理和技術等綜合成本優勢。我國物流政策和國際接軌進程有些不平衡，其中國際貨代開放較快，但港口

、鐵道、民航、郵政、金融等環節管制還沒有一下子徹底放開。如由于中國的金融政策還沒有完全放開，UPS還不能夠把它自身的銀行如UPS Capital帶進中國來，一些諸如為客戶提供代收款和庫存抵押等眾多金融服務也只能通過與國內的一些金融機構進行合作來實現。

（2）進入初期對我國物流市場熟悉需要一個過程。

外國物流企業進入初期對我國物流市場的經濟政策、官方機構、城市經濟、國民收入、消費水平、地域情況、交通網絡分布、中國各地人群文化習俗、需求特征、行為方式、習慣等需要一個了解過程，需要很大的精力和時間建立和完善自己的物流網絡。再者，我國許多工商企業自營物流尚未社會化，中國有些傳統交通運輸、倉儲企業市場化程度較低，一些物流企業特別是一些民營物流企業未按照現代企業制度改制對外國物流企業進入產生了很大障礙。

（3）從進出口運輸市場向國內物流市場轉換需要一個過程。

進出口運輸是多數國外物流企業進入中國市場的一般途徑，但隨著中國逐漸成為世界生產制造中心，一大批跨國物流企業可能會逐漸從進出口向國內物流市場滲透或延伸，為中國制造業提供物流服務，但是這種目標市場轉換需要一個過程，企業資源需要重新組織和整合，本土化網絡的形成需要花很長的時間。

（4）中國的“三費”（起降費、航路費和航油費）居高不下。

中國“三費”在亞洲僅次于日本正，因為如此，3年前就有意將亞太轉運中心遷往中國的聯邦快遞將亞太轉運中心落戶廣州白云機場之前進行了23輪談判，當時存在的主要的問題就在于“三費”方面沒有獲得理想的優惠幅度。

三、 跨國物流企業在我國經營發展思路分析

根據上面跨國物流企業在中國發展面臨主要問題分析可知，跨國物流企業要想在中國立足，扎穩腳跟，還不能一步到位。目前外國物流企業主要通過直接投資進入中國，其經營發展思路大體上需要經歷如下幾個發展階段。

第一階段：客戶追隨進入。

隨著中國即將成為世界制造中心，外國一些著名物流公司的一些在本國長期戰略合作的老客戶紛紛將生產制造基地、研究開發中心、地區管理營運中心移到中國，相應這些物流公司就成為這些跨國生產制造企業在中國的主要物流服務提供商，以保證其在我國市場的流通效率。如UPS和摩托羅拉是長期的全球戰略合作伙伴，到了中國，UPS順理成章的成為他們的物流服務提供商。UPS與摩托羅拉這種方式代表了很多國外物流公司初期進入中國的情況，進來的時候首先抓住自己所熟悉的客戶。

第二階段：設立分公司、辦事處和代理。這是一些外國物流公司追隨進入中國后，所作的準備工作，為推進網絡建設做準備。

在上海或深圳這樣的物流重鎮，UPS目前還在通過辦事處來處理自己的業務。馬士基中國船運公司在中國總部設在北京，公司在大連、天津等地設有分公司，在廣州、武漢、珠海設有辦事處，為在我國逐步開展綜合物流服務，發展完善的完善的物流網絡作準備。

第三階段：與中國物流企業業務聯盟合作。

一些外國物流企業與國內物流企業業務結盟合作提供本土倉儲物流配送，這種模式在我國物流市場中普遍存在。早在1999年，TNT就與中國郵政建立長期合作關系，成立“中速快件”。這樣，中國郵政EMS的國外郵件通過TNT網絡完成，同時TNT也可以利用郵政的網絡來提升自己的服務。2003年4月，中國郵政與TNT決定立即成立項目組探討雙方在郵政、快遞和物流領域進行互利合作。通過與中國郵政的合作，TNT已經在北京、天津、上海、廣州、武漢等8個城市試著進行小件快遞的國內服務。

第四階段：成立合資物流公司。由于政策限制，國際物流公司往往用國內公司代理它們的業務，或者與它們的中國同行成立合資公司。為了充分利用中方市場經驗和社會關系，降低投資風險，一些跨國物流企業在中國布點后，紛紛與國內一些企業合資。合資主要分為兩大步：

（1）與中國物流企業成立合資公司，稱為外國物流企業謀取中國市場的小步。這樣他們一起去搶市場。UPS、DHL、TNT、EXCL等快遞物流公司進入中國初期都紛紛與中外運在空運、快遞合資合作，憑借中外運網絡建立了自己的業務區。DHL進入中國最早，1986年至2003年，DHL已與中外運成立39家合資公司，并且合作最穩固，特別是DHL2002年與中外運續簽了長達50年合資合作協議，其合資公司DHL—Sinotrans將DHL作為國際快遞業領導者的豐富經驗和Sinotrans在中國外貿運輸市場的經營優勢成功結合在一起。

（2）與中國物流需求企業合資。這稱為謀取中國物流市場的中步。這也是其接近國內客戶的一個重要推動因素。上汽集團上海汽車銷售總公司與TNT合資組建吉安天地汽車物流有限公司。該公司中外方各占50%股份，合資期限15年。

第五階段：并購。

第六階段：整合及完善物流網絡。

一些跨國物流公司在收購完一批公司后就要消化整合這些公司，并進行網絡的完善。UPS在2001年收購完飛馳公司時發現自己已經相當臃腫，才停下了繼續收購的步伐，開始專心消化整合這些公司。UPS目前正在盤點中國國內優質運輸資源，從而完善其在中國的物流網絡。目前UPS供應鏈公司在中國有23個分公司，到2005年年底將達到35個，到2006年將達到45個。

第七階段：成立獨資公司，客戶瞄準中國小型企業。此舉稱為謀取進入中國物流市場的大步，這也是物流業開放后跨國物流企業的投資進入的趨勢。這主要表現在如下幾個方面：

（1）根據我國加入WTO時的相關承諾，從2005年12月11日起，中國將允許外國快遞企業在中國設立獨資公司，獨立開展國際快遞業務。2004年12月2日，UPS宣布向中外運支付1億美元，收購了中外運在“中外運—聯合包裹國際快遞有限公司”里所占的50％股權，以及中外運在中國對UPS國際快遞業務的代理權。

（2）另外，中國的一些物流相關行業獨資政策也逐步出臺，也加快了外國物流企業獨資的步伐。如中國的公路貨運即出入境公路貨運已經允許外方獨資，國際多式聯運及貨運代理不遲于年底允許外方獨資，鐵路貨運也不遲于2007年12月11日允許外商獨資，

（3）2004年，CEPA政策的出臺讓許多企業真正有了獨資的機會。根據CEPA中對“物流”的規定，不少外資公司通過其在香港的子公司在內地注冊獨資公司，UPS就是其中的一家。如2004年4月，天津泛藝順理成章成為UPS供應鏈公司的獨資企業。

最后階段：經營本土化

外資物流要想在中國站穩腳跟，其在中國經營本土化是必然趨勢，主要包括如下幾個方面：

（2）管理本土化。隨著跨國物流公司在華投資項目的增多、投資規模的擴大和投資水平的提升，原先分散投資、分散管理的模式已經不再適應其發展戰略的需要紛紛推行管理本土化。只有解決管理本土化問題，跨國物流公司才能掃除進入中國門檻的障礙。首先，跨國物流公司客觀上要求將運營管理中心轉移到中國，統一安排資金調配、研發、市場營銷等事宜。許多跨國物流巨頭，如TNT、UPS、Fedex、DHL等紛紛將大中華總部移至中國上海或北京等地。其次，將中國本土化網絡逐漸與其海外網絡相連。 再次，按照中國物流市場和中國物流客戶的需要，將業務進行整合管理。如TNT在中國推行的TNT-1方案，在同一家公司中，通過人力資源部門、財務部門、市場部門等業務支持部門的合作，將直郵、快遞和物流三大業務進行整合，使客戶當需要多項服務時，不必再跑三個不同的業務部門。

（3）品牌營銷本土化。中國物流市場開放后，各跨國物流公司為了更穩固地立足于中國市場，發掘更大的消費潛力，紛紛加強本地化的營銷策略。這在中國主要體現在如下幾個方面①公司標識本土化。如2004年3月，UPS在在中國新標識由自由平面化改為立體化，這反映了UPS在中國“貨物流、信息流和資金流”的三維同步運作理念，也反映了UPS在華由單一的貨運快遞服務商向供應鏈管理提供商轉變。②物流營銷服務本地化。如素有世界航運旗艦美譽的馬士基公司，看準舉辦奧運會的契機，精心布局，搶先投巨資贊助北京奧運，成為運輸和物流業的獨家贊助商。

(4) 文化習俗本地化。一些國外物流企業在和中國客戶進行商業協議談判時，往往由于不了解中國的商業文化及習俗，如一些頭銜稱呼、禮物的贈送等方面的失誤而導致談判失敗。如在USP的企業文化中十分重視員工的敬業精神和忠誠度，而這正是中國人所看重的品質,并且USP專門組織100多名官員參加中國禮儀課培訓。

四 跨國物流企業在華經營對我國物流企業的啟示

雖然現階段我國的物流水平仍然處于一個較低的水平，但隨著我國成為制造大國、經濟大國的同時也必將成為物流大國，開放后的中國物流正迅速接近世界先進水平。對于國內一些有較大規模和實力的企業，應該利用國外物流企業帶來的先進管理理念和技術，結合自身的網絡優勢，擴大服務范圍和內容，努力成為本土優秀物流企業；對于另外一些有一定規模的但是專注于物流某個領域的企業來說，應該利用自身在某個方面的優勢，和外資企業優勢互補，共贏市場；而對于大部分的中小物流企業來說，找出市場中的縫隙進行差異化經營是他們的首選。

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