03 對外經濟貿易大學林漢川(關于企業運營的書有哪些)

是長板，你長板再長沒有用。只有你都不短，這家企業才有可能熬到最后，你才有迭代的可能性。

（2）行業拐點遠+競爭弱=組織進化力

當行業拐點比較遠，競爭比較弱的時候，你應該做什么？

企業要形成整個組織的進化力，比如：企業決策千萬不能是個人決策。

我們的方式是讓合伙人每一個人完整地講述他自己的思考，然后再綜合這樣的輸出，一起去做一個至少風險沒那么大的決策。

（3）行業拐點近+競爭強=灰犀牛

當行業拐點越來越近，競爭非常強的時候，你的決策應該是什么樣的？

對于這種態勢，當年老馬（馬云）講過四段論，競爭往往是看不見、看不起、看不懂、跟不上的。這就好比一頭巨大的灰犀牛，它過來的時候你發現很慢，形不成行業的威脅，但是沖到眼前的時候，它基本上把整個原行業全沖垮掉了。

所以，當你面對灰犀牛的時候，我覺得最重要的是不要認為它不會發生，并且始終要有一支小分隊在不斷嘗試跟灰犀牛相關的業態。

比如：在美團點評，幾乎現在你們看得到的那些所謂的創業機會，在這個企業里面，都有小分隊在研發。快速試錯，快速地決定要往前走還是關停，連充電寶也試過，發現不行就關掉。

（4）行業拐點近+競爭弱=黑天鵝

從來都不覺得它會發生，但它會突然發生，改變整個行業格局，這就是黑天鵝，出現在行業拐點近、競爭弱的維度里。比如：在共享的行業里，滴滴是黑天鵝，摩拜、ofo 是黑天鵝。

這些黑天鵝事件是決策層比較難判斷的，他很大程度上取決于你的輸入夠不夠。2018年將是線上、線下結合的元年，這種類似黑天鵝的創業機會，隨時隨地會出來。

線下仍然占有用戶體驗 70% 的市場份額，線下仍然有所有各種行業巨大的重構機會。

人術要重視外功

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我這里講的人術，最重要的是從說和做兩個維度，即我說你聽、我做你看、你說我聽、你做我看。

在今天中國的創業環境里，向內溝通已經不是企業決定性的能力，向外發聲的能力更重要。如果你不擅長組織整個公司的能力向外發聲，你的競爭力會減小一半。

所以，我們非常非常重視 PR 和 GR 的能力，因為 PR、GR 不是簡單地去打口水仗，我覺得這是我自己最不齒的一點。

PR、GR 最重要的是：你要向行業，向政府，向所有跟你相關的用戶、客戶去詮釋、解釋今天你做的這件事情，跟他們的相關性。

中國的競爭，往往會經過這幾個階段：多進四、四進三、三進二，最后決戰，兩雄對壘。其中，決定企業生死的是兩個階段是多進四與四進三。

這期間，很大程度上取決于你本身的內功和外功，外功就是向外溝通。

事術要重視節奏和閉環

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所謂事術，就是我們在事情上怎么去落地。推動公司發展，你要組織出一些節奏化的東西，三個月、一個月，或者幾天為一個節奏。

而且，節奏當中最重要的是，你要有一個閉環，核心就是三板斧：

1. 策略定型

過去是聚焦戰略，現在大家都覺得企業的競爭是無邊界的，開始要不斷地在用戶的鏈條上做延展。

沒有對錯，但策略一定要定型。

2. 組織保障

這里有兩種組織方式：

閉環式。比如：原來的美團做團購，無論是酒旅還是外賣，從產品研發一直到 BD，每一個都是小的事業部，而這個事業部擁有做這個事情的所有資源。

中臺化。就是把所有后端可復用的資源用中臺組織起來，如果這個業務偏銷售，就銷售型的人來組織。

如果偏用戶體驗，就運營的人來組織，但后端的數據平臺、商品庫等會在底層，變成一個大中臺。哪一種組織形式更好？

這要完全取決于行業的競爭態勢。如果對跑得快要求非常高，我覺得閉環是值得的，但如果打到一定的程度，比如：三進二、二進一的時候，中臺的形式更有利于集團化作戰。

3. 制度護航

制度最關鍵的就是獎懲。我們從阿里開始一路過來，非常深刻地理解一個企業的組織就是一個二七一：20% 的人是 Top，10% 的人一定是養庸的，70% 里面七上七下，可能一部分是合格的，一部分是偏不合格的。

如果一個企業沒有非常好的獎懲，讓那些優秀的人覺得我應該做得更好，讓那些不合格的人逐步被淘汰的話，你前面的策略定型和組織保障都瞎扯。

小結勢起人成

一件事情成和不成，到底有沒有規律可循？

我的結論就四個字：勢起人成。如果這個跑道本來就是一個非常平的勢能，你進去要么是小成，要么基本上就非常難成。所以，你要熟悉中國整個大的經濟脈絡，中國跟美國，中國跟全世界創業的規律，以及這個行業的拐點。這些判斷，極其關鍵。

另外，一家企業的成功，最后還是要靠人，而且很大程度上就是那 10% 和 20% 的人決定的。

企業跟企業競爭，不是簡單的執行力的競爭，而是思考和理解能力的競爭。

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