03 小米海外經營風險管理策略(淺析企業戰略成本管理模式——以小米集團為例)

春節當晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。當時馬云寫內部郵件說珍珠港偷襲，我認為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關。即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個聚焦的點，來回反復的沖擊。

我說過，每一個中國人的心里都有一個萬里長城。萬里長城聽起來雄偉壯觀，很有民族自豪感，但從來沒有擋住北方異族的毀滅性打擊。因為它太長了，擺太多了，擋不住尖錐來回的刺穿。

這就是破局點的作用。

這個破局點有多重要呢？從創業者的角度來說，這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點，你就不可能切進去。

此外，破局點一定要配合大方向，配合整個大預測。因為這是一個單品帶體系的時代。

蘋果手機就是這樣的破局點。通過手機這個點切下去，整個行業都被改造了。破局點的尋找，本質上是產品形態的需求。在產品形態和用戶體驗上，找到用戶為王的那個點，可以把整個行業都掀掉。

工業時代，沒有生產線，生產不出產品。那叫生產稀缺。今天是生產過剩，消費者主導的時代。時代已經完全變了。

當英語老師都可以做手機的時候，這代表我們已經站在全世界的生產能力都能被組織的點上。即便沒有行業背景，你只要找到一個點，做好一件小事，就可能改變世界。

再往下說，這樣的破局點有什么特征？我認為是極簡、差異化和自增長。

首先要極其簡單。簡單到一句話。如果一句話都說不清楚，這個破局點在戰略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到買粉絲紅包，他就給了八個字：移動、社交、金融、游戲。

這樣簡單的詞，能被大眾接受，非常重要。移動互聯網時代，選擇太多了，用戶打開的窗口也太多。用戶唯一需要的就是簡單。

比如Snapchat。第一次用的時候，我就驚呆了。打開后直接就是一個照相機，簡單到直接拍照。我們做產品，都要去做個“+”，再加個“拍照”等等。就是這5秒的時間，用戶的拍照意愿可能就沒了。也是這樣簡單的點，使得Snapchat形成了強差異化，與Facebook完全區分開了。

這個點有自增長，也很重要。我們做Clean Master的時候，那時團隊只有幾個人，從幾千個下載漲到每天下載二三十萬；而另一款產品電池醫生已經有了上億用戶。后來，在廬山會議，我做了一個艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于，Clean Master有自增長，而且從產品角度看，它還會持續增長。雖然兩者存量差異很大，但我要看新增量，要看未來。

當然，有人會說，產品不一樣。比如020，為了滿足司機需求，他們自己佯裝乘客打車，讓司機覺得有用戶增長。盡管如此，它也必須有自增長，有自然傳播，如果沒有這個點，說明沒有突破。

最后，找到這個破局點以后，不要有任何猶豫，一定要All in。

戰略第三步：All in

任何時候，資源永遠稀缺，尤其是精力。一旦確認這個機會點，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點上，尤其自己的資源。想盡所有辦法，努力到無能為力。

在前期預測的過程中，不管是小步快跑的偵察兵，還是小組化的偵察兵，或者快速迭代的偵察兵，最重要一點就是，要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏，一擊即中。

韓信打仗，沒有那么多名將。他跟項羽相比，單軍作戰能力差很多，但最后他用所有的資源，布置了一個十面埋伏。即便三千名將，也逃脫不出。

所有資源的環繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經驗值。

當時我們做Clean Master，投入了上百個工程師。有投資者問：我們的壁壘在哪里？我就說，這個星球很難找到一個200人的工程師團隊，只做一個清理的APP。所有高管團隊全部聚焦在Clean Master這條線。在APP的每個點上的投入，都比競爭對手強5到10倍。

除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶評價，每一個我們都有專人回復。無論用戶用阿拉伯、日語或英語，都有相應語言回復。回復以后就會變成意見，立刻改善產品。

后來我們加速商業化。資源的投入幾乎又上了一個新臺階。我們完全沒有經驗，每天都開例會，對各種產品細節，尋找破局點。三個月內，收購了一家移動廣告公司。買下他們所有的廣告平臺，全力以赴投資源。

這些都是在創業過程中完成的。一分錢當兩分錢花。雖然創業早期，節約也很重要，但找到方向后，驗證了自增長，投入就要堅決。

有時候晚做，就喪失機會；早做，就把公司搞死了。微妙和偉大的平衡，就是創業的難度。有時候實在不行了，閉著眼睛做，真的贏了，這就是運氣。或者剛好趕上某個機會點，規律使然。

說了這么多，預測、破局點、All in的核心是什么呢？就是制造火車頭。

戰略就是制造最好的火車頭，淘汰壞車廂。

CEO的使命就是不斷的戰略創新。尤其公司迅速壯大時，CEO需要邁好幾個坎，從一個專業機能的坎，到帶領小團隊的坎，再到點面結合的坎。既要單點突出，又要擅用資源整合。

最關鍵一點，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界里，就會把事情想小。

作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in（抽象），又能Zoom out（聚焦）。兩個極端，來回切換。矛盾統一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術。

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買小米商城手機，小米商城有分期付款，里面有信息，僅限于風險官意思就是說，你可以慢慢兒住院的進行交款，最后澆完為止，這是對你的最好分期付款

國際化戰略5P戰略模型

明茨伯格為了讓人們能夠更加清晰直觀地理解戰略的概念，將其概括為5P：

計劃（Plan）

謀劃（Ploy）

模式（ Pattern ）

定位（Position）

觀念（ Perspective）

換句話說，明茨伯格利用5P多維度地詮釋了戰略，充分展現了戰略的豐富內涵。下面我們便從明茨伯格提出的5P出發，對戰略進行解讀。

戰略是一種計劃，是一種有意識、有目的地制定行動綱領和解決問題的法則。它是企業在開展經營活動之前就事先擬定好的關乎企業長遠發展方向、發展規模、發展途徑和服務范圍的計劃。比如，企業在洞察到市場先機后所擬定的產品計劃就屬于“計劃”，這一層面的戰略。

戰略是一種謀劃，是在競爭博弈中威脅和戰勝對手的工具。它可以使競爭對手處于不利地位或受到威脅。比如，常見的價格戰就屬于：＂謀劃＂這一層面的戰略。

戰略是一種模式，是企業為實現基本目標而展開競爭、進行資源配置和建立競爭優勢的行為路徑和價值創造方式。企業通過哪些活動能夠創造出滿足顧客需求的產品，如何安排這些活動，都屬于“模式”這一層面的戰略。同時，我們也可以將模式理解為企業相對固定的行為方式。

戰略是一種定位。企業在進駐市場前首先要明確自己在市場中所處的位置，并據此進行合理的資源配置，以形成可持續競爭優勢。比如，小米“為發燒而生”的定位就清晰地傳達出產品的目標客戶是手機發燒友。這休現了“定位”這一層面的戰略。

戰略是一種觀念，是指企業形成了對客觀世界的固定認知方式。它是企業的價值觀體現，也是整個組織成員共同的期望、認知、理想、信念和行為方式的體現。比如，谷歌長期堅守的信念是“工作賦予挑戰，挑戰帶來快樂”，這一信念便屬于“觀念”這一層面的戰略。

基于上述介紹，我們借助明茨伯格的SP戰略模型加深了對戰略概念的認識，增強了對戰略規劃全局性的理解，并明確了企業在進駐市場前應該如何從戰略的5個方面進行考量，以完成符合企業最高利益的戰略規劃。然而，事物是不斷變化發展的，我們要善用發展的眼光看問題。今時不同往昔，海外市場風云變幻，各經濟體之間的關系也逐漸由競爭轉變為競合。我們置身于不同的海外市場中，應意識到以往成熟的戰略體系可能已過時，如今的戰略體系被賦予新的內涵和價值。盡管明茨伯格的SP戰略模型仍然能夠指導企業家在國內市場的經營管理上取得成效，但從SP出發制定的國際化戰略極有可能讓企業陷人進退維谷的境地。

以新能源 汽車 特斯拉進駐中國市場為例，說明為何單純使用明茨伯格的SP戰略模型制定國際化戰略已不再是最佳選擇。特斯拉問世后，其在美國本土市場的生產、銷售與競爭均有清晰的計劃、主動出擊的競爭謀劃、成熟的商業模式、高端的定位，以及綠色環保的觀念。通過如此全面的戰略的制定與實施，特斯拉在本土市場上大放異彩。由此可見，明茨伯格的SP戰略模型具有卓越的前瞻性、適應性和有效性。

然而，特斯拉自2013年進駐中國市場以來，其銷售量持續低迷。特斯拉管理層照貓畫虎，將針對美國市場制定的戰略直接運用于中國市場，導致產品的實際銷售量與此前預測的每年1萬輛的銷售量相去甚遠－－2014年特斯拉的在華銷售量只有2499輛。雖然2015年特斯拉的銷售量增加了48％，達到了3690輛，但這還不到2015年特斯拉全球銷售量5.05萬輛的8％。

相較于剛亮相中國時所受到的熱捧，特斯拉很快便水土不服，在中國市場的銷售陷入僵局。由于許多人把特斯拉看作身份和地位的象征，因此他們購買特斯拉并非出于對其性能的熱愛或對其環保觀念的認可。特斯拉非但沒有在中國市場站穩腳眼，還被充電和毀單等問題所累，導致銷售停滯不前。特斯拉在中國市場的銷售停滯不前，管理層難辭其咎。為了深入分析特斯拉戰略困境，我們采用明茨伯格的SP戰略模型，從五個方面剖析特斯拉在實施國際化戰略過程中凸顯的五大問題。： 一是宏偉計劃難落地。中國電力工業的落后和新能源發展的滯后，導致建造充電站成為特斯拉向前發展的阻礙。另外，充電難、充電樁與產品的不兼容或充電車位被燃油車占用等問題都制約者特斯拉的在華推廣。

二是多方謀劃無成效。中國車企對開放專利計劃不以為然。自2014年6月特斯拉高調宣布開放專利以來，各種＂陰謀論＂“陽謀論”的說法滿天飛。很多國內的新能源 汽車 生產企業冷眼旁觀、不為所動。另外，特斯拉常成為市場競爭的焦點。例如，保時捷、沃爾沃等傳統車企，紛紛推出豪華新能源 汽車 ，其中不乏對標特斯拉的車型。

三是商業模式難融入。特斯拉在中國市場的戰略實施并沒有做到因地制宜。特斯拉對其傳統的純直營模式十分有信心，并在全球推廣美國的成功商業模式。因此，特斯拉沒有采用中國的4S店模式，甚至雇用了一些思想落后、駕駛特斯拉熟練度低的中年員工和沒有駕駛經驗的年輕員工承擔銷售職責，結果是售后服務和客戶休驗極差，進而影響了特斯拉的銷售。四是原有定位不變通。特斯拉中國團隊本想趁“雙十一”之際，在天貓平臺嘗試售賣新車型Model s，以拉動特斯拉在中國地區的銷售量，同時減少因毀單而帶來的庫存壓力。然而，如此接地氣的營銷策略卻被總部叫停，因為這種借勢營銷有悖于“只靠客戶口碑傳播、不做任何付費投放”的定位。...五是目標客戶不買賬。部分中國人的環保意識還不夠強，高昂的定價表明特斯拉面對的目標人群只能是經濟實力較強的高端人群，而這些人中的多數寧肯加價去買一輛大排量、內飾豪華的進口車，也不愿以同樣的價格買一輛零污染、零排放的新能源 汽車 。更令中國客戶惱怒的是，特斯拉在2019年3月降低了多個主打車型的銷售價格，中國地區在售 汽車 的降價幅度很大，一度達到30％。這觸犯了中國特斯拉車主的底線，因為中國特斯拉車主愿意以高昂的價格購買特斯拉的一大動機就是其奢侈品

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