03 對外貿易差額分析定量分析方法(如何確定一國國際儲備的適度規模)

不同產品的旺季和淡季、高利潤與低利潤項目在時間或數量上相互補充或抵消等以及進行多元化投資。從現代企業戰略管理的角度來看，任何一個企業都應該積極地培養自己的核心競爭力，使企業的產品和服務達到行業領先水平，這樣才有利于企業的 發展 和盈利能力的增強，而不是分散企業的資本，投入到一些與企業的主業不相關的項目上，這樣做只會弱化企業的競爭力，盡管某些項目在短期來看確實有利可圖。世界級的大公司大都只在一個行業里具有領先優勢，很少會同時在幾個行業里都出類拔萃。舉個很明顯的例子，美國英特爾公司的芯片在世界上是首屈一指的，但是英特爾公司不會因為IT業不景氣，轉而投資房地產或是其他行業，他仍然加大投資、加強研發力度，不斷使芯片技術更新換代，始終在行業里保持領先優勢地位。企業在保持主業健康發展的同時，可以把閑散的資金交由投資公司或是基金管理公司運作，獲取利潤。所謂“術業有專攻”，這既可以保證資金的安全，又能保證預期的利潤。

3 資金回收風險

資金回收風險是指 企業 在收益不錯的情況下，因為銷售實現原則的不同產生的財務困難。在權責發生制的原則下，不錯的經營收益并不能表示銷售回款的結清和銷售利潤的實現。信用工具作為繁榮市場的助推器，已經被企業廣泛的 應用 ，他一方面促進了企業業務的開展，但是同時也加大了企業的資金回收風險，導致大量的應收賬款的長期掛賬，壞賬損失的可能性由此加大，財務風險應運而生。對于資金回收風險的防范，首先企業要做好對每個客戶的資信記錄與評估工作，把每一個商業往來的細節做詳細的記錄，并且每隔一個季度或者半年進行評估，動態調整其信用等級，以做到“心中有數”。同時，建立風險償債基金，也就是在損失發生前，以預提等方式建立風險基金，以便損失發生時進行抵消。如計提的壞賬準備金、存貨跌價損失準備等屬于這類性質的基金。或是損失發生后及時彌補和消化，對規模較小的損失可直接攤入成本；對那些可能引起較大風險而無法直接攤入成本的風險損失，已經提取風險基金的，可用風險基金加以抵沖，未提取風險基金的，可以以借貸方式進行補償，其后作為待攤費用或遞延資產在一定期間內分攤記入成本。

4 外匯風險

外匯風險是由于匯率變動而引起的企業財務成果的不確定性也是一種常見的財務風險，隨著 中國 經濟 的不斷 發展 ，中國對外貿易額的不斷增長，如附圖。

中國已經成為世界上第四大進出口貿易國，所以外匯匯率的微小變動，對中國企業來說可能產生極大的財務損失。并且，隨著中國加入世界貿易組織之后，與世界經濟不斷融合，市場改革的不斷推進，以及人民幣由官方利率逐漸轉變為自由的市場利率，中國企業今后將會面臨越來越多的匯率風險。如2004年年初以來，美國等西方發達的資本主義國家都強烈要求人民幣升值等等這些都給企業財務風險管理提出了挑戰。防范匯率變動帶來的風險，可以采用套期保值法，其原理是，使一種貨幣的現金流入與該種貨幣的現金流出在時間上和數量上相對應、相匹配。當一個現有交易導致未來有一筆外幣資金流出時，我們可以在現在運用一個在未來只有一筆外幣現金流入的方式來對它進行套期保值，如買入一筆等額的、同期的同一幣種的遠期外匯。這種套期保值 方法 即“遠期外匯套期保值”，如果現有交易或經營活動導致未來有多次外幣現金流入或流出，則可采用多期遠期外匯套期保值。

參考 文獻

1 蔡建民. 財務管 理學 [M].上海：立信 會計 出版社，2000.

2 甘華鳴. 理財 :資金籌措與使用[M].北京：中國國際廣播出版社， 1999

3 劉仲康.企業經營戰略概論[M].武漢：武漢大學出版社，1997

4 張維迎.博奔論與信息經濟學[M].上海：上海三聯書店，2000

5 王化成.財務管理教學案例 [M].北京：中國人民大學出版社， 2001

改進我國企業知識管理

內容摘要:在知識經濟時代,知識管理遍及整個經濟領域,使企業擺脫自身金融資本或自然資源限制,獲得新的競爭優勢,具有強大生命力和廣闊發展前景。但一些企業在實施知識管理過程中存在著諸多問題。針對企業知識管理中存在問題,我們提出應對策略。

關鍵詞:企業知識管理 問題 對策

知識經濟最直觀和最基本的特征是各種生產要素的作用和影響空前提高。在知識經濟時代,知識的作用得到充分體現,構成新的生產要素體系,不僅能替代人的體力勞動,而且通過替代人的腦力勞動使以智力為主的勞動力逐步替代以體力為主的勞動力,成為競爭的關鍵因素。

當前,中國大多數企業的知識管理,以提高員工素質和技能,促進良性競爭環境形成,帶動企業向健康而有活力的方向發展,吸引并留住大批人才,最終帶來其綜合競爭力的極大提高為目的。其特點是注重企業知識的共享性和創新性,重視企業人才、企業創新、企業形象和企業文化發展戰略,將知識和信息作為企業戰略資源等。但眾多企業在實施知識管理過程中成效不盡如人意。

企業知識管理中存在的問題

缺少顯性知識與隱性知識的有效互化

所謂顯性知識,即可以通過語言方式傳播的知識。典型的顯性知識主要指以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識,存在于書本、計算機數據庫及CD-ROM等介質中。隱性知識,也稱隱含經驗類知識,往往是個人或組織經過長期修煉而擁有的知識,通常不易用語言表達,也難以傳播。知識管理中的一個重要觀點就是隱性知識比顯性知識更完善,更能創造價值。隱性知識的挖掘和利用能力是個人和組織獲得成功的關鍵。員工的隱性知識必須要得到顯化,要能夠存儲在數據庫中,要能夠轉移給另外的員工;而數據庫中的顯性知識要能夠被員工所學習,轉化為他們的自身技能,成為他們的隱性知識。只有這樣,知識在企業中才能得到有效的傳播,才能發揮知識自身的最大價值。

缺少專門的知識管理機構

由于知識已成為與勞動、資本相并列的要素,同時,知識管理也是一個復雜而繁重的工作,為了有效運營知識,企業應設立專門的管理機構。知識管理工作包含多個方面,僅僅在知識管理中增設一個CKO,對知識管理進行總體負責,顯然是不夠的。知識管理工作不能由一個人包辦,應有一個專門知識管理機構進行管理。CKO應是這個機構的主管而不是包辦,知識管理機構中應設立知識經理、知識工程師及知識產權主任等,并配置高素質的財會人員、技術人員及法律人員。由這些專業人員輔助CKO進行知識管理才能確保CKO的工作成效。

缺少明確的職位知識需求

企業作為從事特定經濟業務的單位,必須掌握相關的知識。這些知識包括產業中的技能、技藝及管理藝術等。企業應根據其經濟業務、市場競爭狀況及今后發展方向等確定自身需要的某一經濟業務,及與具體場景有關的知識類別、數量、深度及質量等。對每一個職位都應該明確這個職位所需要的技能,并對其類別、數量、深度及質量等做出具體的說明。員工在這個職位上就能夠就這個職位的知識需求做出系統的判斷,能夠及時補充自己在這方面的知識不足,同時避免對不必要知識的過多的涉獵,避免對知識的過深要求。這樣就可以節約公司的大量時間和資源。

缺少知識的資本化營運

缺少對員工素質的進一步提高

企業知識管理的應對策略

促進隱性知識與顯性知識的轉化

日本著名的知識管理專家Nonaka提出知識轉化的四種模式。從隱性知識到隱性知識稱為群化,也叫社會化:通過觀察和對話交流,個人直接從他人那里獲取新知識。從隱性知識到顯性知識稱為外化:通過討論和文件編輯將知識轉化為明確具體的形式。從顯性知識到顯性知識稱為融合:組合各種不同形式的顯性知識,如文件或者數據庫中的知識。從顯性知識到隱性知識稱為內化:比如在實踐中學習知識,將個人在文件中得來的知識內化為自己的切身經驗。企業可以通過以下技術實現有效轉化。

外化技術 外化首先包括一個強大的搜索、過濾與集成工具,從組織的外部知識與內部知識中捕獲對企業現在和未來發展有用的各種知識;其次是外部貯藏庫,它把搜索工具搜索到的知識根據分類框架或標準來組織他們并存儲下來 ;再次是一個文件管理系統,它對貯存的知識進行分類,并能識別出各信息源之間的相似之處。基于此,可用聚類的方法找出公司知識庫中各類知識,構建隱含的關系或聯系。外化的最終作用是通過內化或中介讓尋求者能夠得到所搜集的知識。

內化技術 外化是從組織外部廣闊的知識海洋中尋找對本企業有用的知識,發現組織內部存在的各種知識,特別是隱性知識,并進行集成以利于傳播。內化則是設法發現與特定消費者需求相關的知識結構。在內化過程中,通過過濾來發現企業知識庫中與知識尋求者相關的知識,并把這些知識呈現給知識需求者。

中介技術 內化過程強調明確、固定的知識的傳送,而中介針對的是那些無法編碼存儲于企業知識庫中的知識,它將知識尋求者和最佳知識源相匹配。通過追溯個體的經歷和興趣,中介能把需要研究某一課題的任何在這一領域中有經驗的人聯系起來。

建立專門的知識管理機構

公司可以成立一個知識管理部。知識管理部總體負責公司的全部的知識管理活動,由公司任命專職的CKO對于知識管理進行領導,直接向公司CEO負責。知識管理機構應該包括四個層次的知識管理人員。

第一層次的人員并不直接屬于知識管理部,他們主要包括公司的技術研發人員,同時也包括公司的工人和管理人員。他們會在從事本職工作中創造知識,如研發人員會有技術專利,工人有生產技術,管理人員有管理經驗等。他們應將他們的知識進行知覺的貯存和傳播。

第二層次的人員是知識管理部的技術人員,他們的工作對象是公司產生的全部知識,他們要對公司的全部知識進行收集、整理和輸入數據庫。這些人員對知識具備理解深刻,對公司需要什么知識和不需要什么知識應了如指掌;同時,還要求他們能夠對知識進行提煉,這就是知識在隱性和顯性中的轉化,從事這方面工作的人員要求于其工作的知識領域有豐富的經驗,所以這些人員可以是兼職的,可以由研發人員中的高級工程師、工人中的高級技師及管理人員中的高級經理等兼任。

第三層次的人員是知識管理部的專職人員,即知識項目經理。他們針對知識管理中的各個不同方面,如了解企業內外環境、企業本身和企業員工知識需求,組織、監督企業知識庫和內部網的建設與運作,確保企業知識庫和內部網設施及其支持工具的正常運行;領導、組織知識集成與創新管理;對知識產權進行管理;對知識員工的管理等,對這些具體的工作進行組織管理。要求他們對他們所管理的方面有著專門的知識,并能夠在CKO的統一領導下與其他方面的主管進行及時的溝通,做好公司的知識管理工作。

第四層次即公司CKO,他是知識管理的主管,總體負責公司知識管理工作。同時,企業還可建立智慧團,把企業中掌握重要知識的職工挑選出來,組成企業的智慧團(或稱之為專家組)。專家組的成員不一定全是企業的在職人員,也可以是企業的退休人員、社區消費者,甚至是具有一技之長的職工家屬等。將專家組成員的個人檔案登記在企業的計算機信息管理系統中,這些人作為企業的決策顧問,可為企業的經營決策提供智力援助。

明確各職位的知識需求

要明確各職位的知識需求,一是要盤點企業的知識。知識總是附著在某一載體上的。要實施知識管理,首先要盤點企業擁有的知識如人才、資料庫等,弄清企業的知識家底。知識盤點的對象是企業的全體員工和資料庫,根據知識盤點情況,知識管理人員對于企業知識分布情況就一目了然,并能知道企業還有什么知識的潛力可資利用,還缺什么樣的知識。同時,通過知識盤點企業可建立知識的計算機信息管理系統,能更好地

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