03 廣州發覺化妝品貿易公司(服裝廠企業計劃書)

的價值，通過各種手段協助人們實現夢想，并為自己帶來利潤。安利與娃哈哈的最大不同在于，后者激勵的是生意人，前者激勵的是老百姓。這是安利最具爭議性的地方，也是人們另眼看安利的“可疑之處”。但這是直銷的本意，也是推銷的真諦，無數成功的企業以此謀生，其中不乏戴爾之類的跨國公司。究其本質，直銷是一種放之四海而皆準的商業模式，安利只是在國家政策、法律許可的范圍內將之做到了極致。

安利的背面

■文／本刊記者劉波濤 發自廣州

“2012年安利中國的銷售額要比2006年翻一番，超過240億元人民幣。”鄭李錦芬在許多場合如此強調她的決心。2006年是安利最敏感的一年，這一年的12月，這位安利中國董事長因為拿到直銷牌照而悲喜交集。解決了最為關鍵的“準生證”問題，鄭李錦芬終于可以大膽預測一下安利未來4年的銷量了。

6年翻一番，到底是一個豪言壯語，還是一個保守的預計？如果拿安利近3年來的銷售增長做一個比較，平均每年增長15％并不是一個夸張的數字。即便與同期進入中國的跨國公司相比，這也不是一個過于激進的預期。讓人們產生疑慮的是，直銷制度變革后，安利靠什么延續以往的加速度？然而，安利是一個善于創造奇跡的公司，在中國，從來沒有一家跨國公司經歷過如此多的困頓與艱辛，也沒有一家跨國公司像安利一樣如此有韌性和決心。

現在安利中國上上下下比以往任何時候都更有信心超越歷史，以前處處受到掣肘的它不敢大步向前，如今最令其憂心的問題已塵埃落定，未來未嘗不是一個契機。進入中國的13年間，安利從來都不是賭徒，它一向小心翼翼地行走在規則之內。積蓄了能量、也沖在了最前面的安利已安然度過危機，未來的幾年它將迎來又一輪領跑的機會。

直銷牌照的天然門檻已凈化了行業氛圍，在有利的環境中，安利的步履可以更加輕盈了。盡管直銷體系已發生徹底的改變，但對安利來說，精心打造的系統使之有了再次超越歷史的本錢。如果研究安利近幾年的發展曲線圖，其精心構建的以銷售管理系統和培訓體系為核心的系統自始自終發揮著關鍵作用，而對產品等支撐企業發展的基本點的苛求使之獲得了強大的抗風險能力。同時，累積了多年的產品口碑和全球近10萬個品種的龐大產品庫品牌美譽度，無形中讓安利擁有了博弈本錢。所有這一切，為安利及其商業伙伴創造源源不斷的利潤提供了可能。

營銷讓人們看到了安利強大的軀體，而系統則為其帶來健康強壯的體魄。其實，在鄭李錦芬說出“銷售額6年翻一番”的計劃時，她已悄悄批準了一項投資高達2億元的培訓預案，這筆投入相比2007年翻了一番。“讓學員像沉迷于網絡游戲一樣參與到學習中來”，按照安利中國培訓中心院長劉明雄的設想，“這將使安利獲得無法替代的競爭優勢”。像網絡游戲一樣的遠程培訓系統只是安利“健身計劃”的一部分，未來，層出不窮的組合拳將增強安利的內功，幫助其實現目標。

對于未來6年的目標，鄭李錦芬有著縝密的測算和周密的安排。新年伊始，安利2008年的計劃便被提上了日程：2008年，安利計劃將店鋪數量拓展到227家，覆蓋186個城市，在北京、上海和廣州設立旗艦店，安利中國的業績增長將達到12%。以前的安利過于依賴直銷的單一路徑，而現在，它和其他直銷巨頭站在了同一個平臺上，同馭直銷、店銷和經銷三駕馬車的安利急切地希望向世人證明，自己仍是不可超越的領導者。

培訓的價值

2008年2月1日，上海。看著窗外紛紛揚揚的大雪，剛剛參加完電視臺節目的劉明雄有些擔心回不了臺灣過春節。女兒剛剛參加完臺灣高中的畢業考，女兒的成績直接關系到她會被什么樣的大學錄取。這么多年來因為忙碌，劉明雄一直將家人的照片帶在身邊。身兼安利大中華區副總裁、安利中國臺灣及菲律賓區總裁及安利中國培訓中心院長三職的劉明雄，已無法自由安排自己的時間。面對突如其來的大雪，他坦言“2008年注定是更忙的一年”。

如果到廣州天河北或體育西路的咖啡廳和茶館，會經常看到一些人三三兩兩地聚在一起聊天，他們看起來似乎很悠閑，但如果你看到桌面上的筆記本電腦，你才會發現他們原來是在工作。這是安利銷售人員工作與生活的一個場景，如今，他們不僅將銷售移到了咖啡廳、茶館這樣氛圍輕松的環境里，甚至連上課受訓也都放在了這里。

在安利中國，劉明雄所領導的培訓中心是一個中樞機構，每年有數十萬人的安利直銷員到此受訓。這是一個“夢想的孵化器”，也是一個百萬富翁級的聯合大學，它提供世界上最新出版的書籍、磁帶、光盤和培訓服務，力圖為每個人量身定做一整套培訓計劃。對那些懷揣夢想的人來說，尋找做安利的正確途徑，如同唐買粉絲西天取經一般曲折，在取經的道路上，每個人都有自己的方法。然而，千式百樣的推銷方法背后隱藏著極大的不確定性，這對銷售并沒有太多益處，反而極有可能觸發危機，給管理帶來層出不窮的麻煩。

培訓被視為從事安利事業的“工具”，對直銷員來說，它們就像木匠的錘子和鋸子一樣重要。在產品更趨同質化的大背景下，培訓是安利得以高速發展的秘密武器。

有人批評，安利的培訓是一種“洗腦行為”，旨在將直銷員變成永動的推銷機器。但劉明雄認為，設立培訓中心的意愿是讓每個人都成為銷售高手，實現自己的財富夢想。“安利十分重視培訓學員的理性，包括請名校老師上市場學等與直銷有關的基礎課程，以提高直銷員的實際能力。”劉明雄說，“我們深知直銷員的弱點，但培訓的目的絕不會是讓他們盲從，看看安利高達40％的直銷員流失率就知道了。”

實際上，培訓中心在發掘人的推銷潛能的同時，也在積極倡導個人對生活的積極態度。直銷員在創立自己事業的過程中，難免碰壁。在這種情況下，保持樂觀、堅韌的心態就尤為重要。解決的辦法是用積極的心態化解消極情緒，這些方法可以來自于人與人之間的交流，也可以來自培訓現場。

每年，安利都要為培訓付出數以千萬計的費用，盡管將有相當一部分費用會因為直銷員的流失而浪費，但安利依然下定決心在培訓上與競爭對手一較高下。“安利每年平均在每個員工身上花費的培訓費用為3300元，2007年一年的培訓費用便超過了9000萬元。”劉明雄認為，這些錢打造的是安利的“核心競爭力”。

從幾組數據中，人們可以感受到鄭李錦芬的決心。盡管安利2007年的銷售額高達138億元，但在一些指標上卻遜于主要競爭對手雅芳—這家以化妝品銷售見長的直銷公司，目前在中國擁有5000多個銷售及服務網點和622148名直銷員，分別是安利的22倍和1.6倍。可以做一個反向假設，如果安利像雅芳一樣擁有同樣多的銷售網點和直銷員，那將為安利創造多少收益？即便是最保守的估計，都能比現在的130億元高出一倍，但這有一個前提：平均每個直銷員的銷售額不低于現在的水平。

競爭對手的崛起讓安利有了規模上的壓力，但要真正取得質的突破，還得在系統內找效益。當鄭李錦芬批準2億元的培訓預算時，想必也看到了安利與競爭對手之間的差異。不過在安利的高層管理人員看來，安利中國在未來遭遇的最大挑戰不是來自對手跑馬圈地式的競爭，而是自己能否建立不可逾越的競爭優勢。這就要求安利在精益管理上做得更好，從人海戰術中解脫出來打一場系統戰。目前，安利在培訓上投入巨資所產生的效力正在顯現。“安利成為了整個中國直銷業的黃埔軍校，”一位資深直銷研究專家說，“在這個行業中，業績最出色的直銷員多數接受過安利的培訓，而安利直銷員的平均銷售額要比同行高出數倍。”

物流效益

2008年1月中旬，中國迎來了一場30年來罕見的寒冷天氣，冰雪將無數運輸車輛堵在了路途中。“這些都是顧客預訂的產品，本來給客戶承諾是5天運到，由于冰雪封路，合作的物流公司歇業了，看樣子即使加一倍運費，這些產品恐怕半個月也無法送到。”武漢人陸勇面對辦公桌上的幾箱安利產品一籌莫展。對陸勇這樣的小生意人來說，運費不僅是他最大的一筆費用支出，而且關系到至關重要的生意信譽。此刻，他最擔心的是那些老主顧因為等不及而購買其他人的貨。

遠在千里之外的廣州，安利大中華區儲運副總裁許紹明正在加班加點，應對這一場春節前的運輸潮。安利在全國30個省、市、自治區開設有店鋪，其中最遠的一個店鋪在新疆庫爾勒，距離廣州總部達6800公里。這種席卷全國的惡劣天氣，這么多的店鋪，這么遠的距離，無異是對“大管家”徐紹明的一場大考驗，也對安利的儲運系統構成了極大的挑戰。不過，安利的應急預案早在大雪降臨前就做好了，徐紹明對全國21個外倉的庫存調度有條不紊地進行著。

安利儲運體系的快速反應得益于其高效的系統，這已成為它有別于其他公司的重要標志。其實，安利中國在將功能強大的AS400系統上線時，就已經看到了它的與眾不同之處。因此，即便面對類似于雪災這樣復雜多變的情況，安利也就有了應對危機時的氣定神閑。事實上，從填寫一張訂單到產品送達客戶手中，是一個由無數個流程所匯集成的復雜過程，而許紹明掌管的儲運部是整個流程的“最后一公里”。

每個月，這個部門都要將180萬張訂單兌換成產品運送到各個市場手中，同時，它要從全國數十萬直銷大軍的手中接收退回產品。顧客的每一個閃念，都將催使整個系統高速運轉一次，而系統處理的最終結果直接關系到顧客對安利的好感度。

從2002年安利建立一個超大型的“五星級”物流中心開始，許紹明掌管的部門是一個至關重要的“要塞”。

像星星一樣散落在全國各地的店鋪，除了日常的買賣外，在周邊市場產品供給告急時，它可以根據市場變化及時補給貨源。安利的直銷員分布廣泛，其中相當一部分活躍在縣鄉一級，貨賣完了他們習慣就近去安利的專營店拿貨。而一些更為偏遠的店鋪，如新疆庫爾勒店，運輸不便，儲運成本高，但銷量一直不錯，也是安利全國布局中不可或缺的棋子。如果儲運系統不能和那些分散的店鋪及時對接起來，貨還沒有運到那里，恐怕就已成為積壓品了。市場的每一個細微變化匯集、累加，反映到許紹明這里就成為千頭萬緒、錯綜復雜的問題，顯然，單靠原始的手段是無法梳理出頭緒的，這得借助系統的力量。

在安利物流中心有一臺體積龐大且計算精密的服務器，每時每刻，它都要實時處理、分析從四面八方傳輸的數據，并及時將結果傳向美國總部。足不出戶，安利的高層就能洞悉倉庫里每項產品的生產日期、銷售數量、庫存狀態、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數據。這是AS400系統的功勞，這個耗資近9000萬元的系統是安利物流中心的“大腦”，指揮著廣州總部4萬平方米中心倉庫和分布在廣州、上海、北京、西安、沈陽等地6.8萬平方米外倉操作人員的全部工作。

“物流中心60%以上是IT人員，”許紹明說，“傳統的物流中心業務，比如運輸，則被外包出去，由較少的人員管理。”IT化的一個重要成果是降低了成本、提高了效率。安利的儲運成本僅占其全部經營成本的4.6%，遠遠低于第三方物流公司10%的目標，并且平均供貨期縮減至兩到三天，遠遠低于行業的平均供貨周期。

對于像安利這樣的直銷公司，除了銷售的利潤外，最能給企業帶來效益的部分恐怕是供應鏈整合了。中國直銷公司的一個普遍做法是建立第三方物流，這往往意味著付出10％甚至更高的運營成本。它們成為了物流公司大力爭取的優質大客戶，也是帶給物流公司最多生意額的一個群體。物流外包的一個目的是提高效率、減少復雜的運作環節，但最后卻為此加大了經營成本。精打細算的安利中國逆潮流而動，自建物流中心，并超前在“軟”“硬”組件上投資1億多元，顯然是為了持續穩定地獲得長期效益。省錢還不是唯一目的，更重要的是要為“安利未來的井噴式發展起到關鍵支撐作用”。

其實，是現實讓安利不得不作出這樣的抉擇。“中國的法規要求直銷企業在中國必須設立標識明顯的店鋪，這樣消費者可以非常方便地去退貨。”安利全球董事長史提夫·溫安洛在中國訪問時曾說。安利中國

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