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03 恒源泉貿易有限公司(海爾集團如此成功靠的是什么)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-05-18 04:40:08【】3人已围观
简介海爾管理模式是什么?“市場鏈”負債機制從1999年開始,海爾又創新管理模式:實行“市場鏈”SST負債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢
海爾管理模式是什么?
“市場鏈”負債機制
從1999年開始,海爾又創新管理模式:實行“市場鏈”SST負債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢,創造實施的一種新的管理模式,其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來,改變原有的直線式職能組織機構,讓每一個海爾人都直接面對市場。
具體的內容是:各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系,每個員工不再是
僅僅對自己的上級負責,而是對自己的市場負責,上道工序是下道工序的供應商,下道工序是上道工序的市場,相當于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務,下道工序給我相應的報酬,如果我的.工作完成的不好,半成品的質量或服務的質量影響了下道工序,下道工序要向我索賠,如果既不又不索賠,第三方就會跳閘,由他負責解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場,人人都面對一個市場,每個員工都成為市場創新的主體,同時感受外部市場競爭的壓力”。這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上,激活每個員工的責任心,變壓力為動力,真正成為企業發展的動力和源泉。
這一新的管理機制變職能為流程,真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業負債經營的思想。海爾認為企業給員工使用的資源,如設備、工具、材料、科研經費等,就是員工對企業的負債,你經營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了,就應該得到相應的報酬;如果沒有獲得預期的增值,就應該索賠損失。
“市場鏈”負債機制使企業組織更加扁平化,信息反饋加快,進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。
80/20責任原則
海爾集團靈活地將“馬特萊法則”,又稱 80:20法則運用于干部管理。即從管理學角度,把80:20作為確定比值,要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目,即20%,以帶動 80%。運用該法則于管理,即職務越高,責任越重。對于錯誤和責任,干部與員工責任分別為 80/20,即干部要對其下屬的錯誤負80%的責任,具體工作人員負20%的責任。 “誰掌握多大權力,誰就承擔多大責任”。雖然管理人員是少數,但是,賦予了職權,就要承擔相應的責任。因此,海爾的管理是到位的,事無巨細均有人管;海爾的運轉是高效的,職權利責,賞罰分明。
OEC管 理 法
“OEC”管理法,即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內容:O—Overall(全方位)、E—Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C—Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可表示為:“日事日畢、日清日高”即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。
海爾借鑒國外先進的管理方法,創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式,即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式,稱之為海爾的管理模式
目標系統是指產品的目標層層分解,量化到人,做到人人都管事,事事有人管。從每個崗位的各個環節到車間的每一項細小工作都落實到責任者,當日事當日畢,同時要找出差距,提出改進目標。每一個班組有一個日高欄,每人每天的工作數量,表現情況一目了然。而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤,同樣登上日高欄。海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板,叫“6S”的大腳印。它代表的內容是:整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。每天班前、班后,班長站在“6S'’大腳印上,組織大家講評。最初是做得差的員工,站在6S上反思工作,在以后大家素質普遍提高,就改為優秀員工站在6S腳印上介紹經驗體會。
“OEC”管理法由三個體系構成:目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標;日清是完成目標的基礎工作;日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
這個管理法的執行過程是非常枯燥的。它的實施需借助于一個叫做3E卡的記錄卡,要求每個工人每天都要填寫一張3E卡,3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律)量化為價值,每天由員工自我清理計算日薪(員工收入就跟這張卡片直接掛鉤)并填寫記賬、檢查確認后給班長,不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來,再簽完字交給上面的車間主任,車間主任審核完后再返回來,就這樣單調的工作天天填月月填,不管幾點鐘下班都得完成。據說海爾就這樣一直進行了16年,并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象!
OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心:市場不變的法則是永遠在變,根據變化的市場不斷提高目標;三個基本原則:閉環原則——凡事要善始善終,都必須有PDCA循環原則,而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比,橫向與同行業比,沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則——根據木桶理論,找出薄弱項,并及時整改,提高全系統水平;PDCA四階段:P-PLAN(計劃)D-DO(實施)C-CHECK(檢查)A-ACTION(總結)P階段——根據用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標,通過調查設計試制,制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目,以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段——在實施了一個階段之后,對照計劃和目標檢查執行的情況和效果,及時發現問題。A階段——根據檢查的結果,采用相應的措施,或修正改進原來的計劃或尋找新的目標,制定新的計劃。
這兒有個案例:1999年7月中旬,美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度,連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次,因運輸公司駕駛員的原因,運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱,這件事本來不影響工作,找機會調回來即可,但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為,他說:當天的日清中就定下了要調回來的內容,哪能把當日該完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。
分析:從上例可以看出海爾人的素質。因為這張所謂“日清卡”,使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上,每個零部件都有一個責任人,要使產品保質保量,每個員工的素質都尤其關鍵。有專家認為,OEC管理對任何企業都適合,但要堅持做才行,要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恒心,企業中每個人要具備這樣的素質。很多企業要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好,什么原因?我們分析認為,要把一般員工的素質提高起來,管理人員要天天下功夫去做這件事才行,不是出了事或有了危機感便狠抓一陣,后又不了了之,這件事還是沒有從根本上解決。企業中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。 [Page]
我們再回頭分析,這種管理模式并不是每一個企業都能拿來就用的,很多企業反映“海爾的管理模式到我們企業根本就落實不下去,員工受不了如此嚴格的管理”。其實,海爾實行OEC管理是以海爾的企業文化作為基礎的,不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說,文化不同,落實這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認為,之所以有的企業堅持不下來,是因為執行OEC太困難,太累。此管理法要和企業里的每個人發生關系。相對而言,與敵人(對手)斗爭很容易,但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的,更何況還得堅持。這是一場自我挑戰、自我革新、自我超越,其難度可想而知了。當然不是不可實現的,關鍵是企業要首先戰勝自己。
斜坡球體定律
即為“海爾定律”,企業發展的加速度,與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比,與企業的規模成反比。公式:A=F(合)/ M 。這里,A——企業發展的加速度;M——企業的質量,即規模;日事日畢解決基礎管理問題,使F動1>F阻1。日清日高解決加速度的問題,使F動2+F動3>F阻2。這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的。
分析:中國企業里,最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規章制度的要求,今天達到了明天就可能達不到,個人沒有“可持續性”,導致團隊沒有“可持續性”,一個企業也就沒了“可持續性”!比如要求某員工把桌子擦干凈,今天他擦干凈了,明天就差點,后天可能就不擦了。而在外國發達企業里,這種情況就很難看到。所以經營中國的企業,就要不停地要求員工,海爾把這叫做“反復抓,抓反復”。“斜坡論”形象地說就是,基礎工作稍微差一點,就要滑下去,一旦滑下去,這個名牌就完了。因為就名牌而言,如果每個人的工作都差一點,這個名牌就差太多了,所謂小差距和大差別,就差一點,恰恰看出了一個企業在管理和人員素質上的巨大差異。所以,海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住,不要讓它滑下去,在這個前提下,才能談別的。
領導素質及人力資源賽馬機制。
競爭上崗選人才,“賽馬場上挑駿馬”,實行管理人員公開招聘。即建造人才機制,給每個人相同的競爭機會,像運動比賽一樣,賦予每個人參與競爭的可能,關鍵看你的能力。海爾設有干部處,他們的任務不是去發掘干部,而是研究現行機制能不能把所有人的潛能發揮出來。他們的干部每年都有調整,都有人上來,有人下去。在這里對企業領導人提出了非常高的要求,他們認為企業的領導者,其任務不是去發現人才而是建立一個可以發現人才的機制,這個人才機制自身就能源源不斷地產生人才,對于一個大型企業來說,這種機制的建立要比老板具有敏銳的發掘能力更為重要。
分析:將來企業成敗靠的是人才,誰有高素質人才,誰就可以在競爭中獲勝,光明白這個道理沒用,當務之急是要建立一個完善的、適合本企業的人力資源機制。海爾對企業領導人提出的素質要求有:1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關鍵的問題,找出制約發展的根本性問題;2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了,因為每件事都不是孤立的,抓好一件事就等于抓好了一批事;3、樹立“柔弱勝剛強”的思想。弱可以轉強,小可以轉大,領導人把自己放在一個“弱者”的位置,就有了目標,就可以永遠前進。
海爾總設計師——張瑞敏:一個喜歡哲學的企業家;一個讀了不少書的學者;一個杰出的人才(濃縮后的結論)。他說現在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來,沒有危機意識和憂患意識的企業家,就不配做現代企業家。對于一個企業決策者來說,危機就是動力,什么時候你喪失了危機意識,就意味著你開始喪失了做企業領導人的資格,就意味著你不再是企業前行的推動力量。企業領導人要有做大事的胸懷,而做大事業的人是深邃的,他的事業也是無止境的。 [Page]
張瑞敏為海爾確立的文化精神是:無私奉獻,追求卓越。圍繞這一主題,海爾確定的管理戰略是:高標準,精細化,零缺陷;確定的生產戰略是:唯一和第一;確定的質量戰略是:質量是企業永恒的主題;確定的銷售戰略是:售后服務是我們的天職;確定的市場戰略是:生產一代,研究一代,構思一代。這一系列文化戰略目標,組成了嚴密的海爾文化網絡,體現了海爾的整體文化戰略布局。我們認為這是海爾戰勝自我最有效的手段。
SST市場鏈體系。
“SST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈,并用計算機輔助管理,從而使企業中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應體系采用了供應鏈工程,是一個垂直縱向的供應鏈,其中外國供應商就有幾百家,屬于世界500強的有幾十家,如果沒有物流管理系統,就無法和他們對話。另外,海爾的海外公司如果沒有這些管理,就無法在國外開展工作。
分析:海爾“市場鏈”的提出,受啟發于哈佛波特教授的“價值鏈”理論,兩者的不同是,前者是以邊際效意最大化為目標的,后者是以顧客滿意度最大化為
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