03 日本企業海外投資建廠對我國工業發展的啟示(新加坡哪些地理條件對工業發展不利)

裕廊工業區的發展歷程以及其成功的經驗給了我們極大的啟示，我們應該從自身實際出發，吸收和借鑒優秀的經驗，為我所用，推動我國園區經濟的發展。

1.從整體經濟發展的角度出發，明確園區的設立目的和建設目標。新加坡60年代初期設立和發展裕廊工業區的主要目的是以此為龍頭，吸引外資以促進新加坡整體經濟的發展和整體工業化的實現，而不僅僅是為了發展裕廊這一地區，以后也一直是根據這一目的來規劃和管理裕廊工業區。裕廊工業區也一直發揮著帶動和促進全國經濟發展的作用，這一地位反過來又使它成為全國最佳的投資地區。因此，把握好角度和目的，實質上就是為整個工業園區的發展和管理奠定基礎，這是裕廊工業區成功發展的重要原因。我國目前有各種各樣的經濟技術開發區4600多家，發展處于十分不均衡的狀態，因此必須要明確自身的發展目的，以自身為龍頭，帶動區域整體經濟的發展，最終也是發展我國的社會主義市場經濟，推進國家競爭力的提高。

3.明確自身優勢，促進產業升級和開發區主導發展方向。裕廊工業區在發展初期即選擇傳統加工區，但市場前景好，特別是適合發揮自己區位優勢的煤油業作為主導產業，重點發展，以后逐步推進升級，發展電子、通訊等高科技產業。所以，建立新工業園區前應先根據區位特點、國際產業發展的趨勢和機遇，仔細研究，以實際出發，建立產業結構和主導方向。反過來看我國的開發區，很多并沒有明確符合自身發展的產業模式到底是什么，自身到底具有哪些優勢，盲目的引進外來資本，造成大量的人力和物力的浪費，對環境也造成了極大的污染，得不償失。因此我們必須注意這一點的重要性，因地制宜，明確自身的主導發展方向到底是什么，然后進行下一步的運作與開發。同時需要我們轉換觀念，跳出現有的僵化的發展模式，促進優勢產業的發展和升級，帶動其它相關產業的發展，最終實現規模經濟。

4.加強開發區軟件建設，完善開發區的發展規劃。新加坡政府始終認為，硬件建設只是辦好工業園區的基礎，軟件建設則是保證工業園區正常運轉和健康發展的關鍵，裕廊工業區的成功在于有一套完整而實際可行的發展規劃。我國本身的國土面積很大，資源也非常豐富，發展開發區經濟應該是有非常大的優勢的，但是至今沒有形成規模經濟的一個重要原因就是軟件建設的滯后，過度關注于硬件建設和開發區的形象問題而忽視了人力資本、智力因素、先進的思維方式等軟件方面的建設，這對于一個還不成熟的開發區而言是很不利的，而對于一個已經較為成熟的開發區而言，其副作用很可能是毀滅性的，因此，我國的廣大開發區必須要注重軟件的建設，包括開發區的服務體系的建設與完善。同時，在開發區的整體規劃方面同樣需要慎重，其運行機制和操作規程也需要認真制定。一般而言，制訂運行機制和操作規程有兩種思路：一種是采取各種特殊政策，刻意創造出一個與宏觀經濟環境不同的小區域，另一種是在統一的宏觀經濟環境下，強調發揮區位優勢和營建產業集聚優勢。裕廊工業區選擇的是后一種的思路，而我國是一個宏觀調控手段使用較多的國家，因此同樣可以借鑒后一種思路，發展區域經濟和優勢產業經濟。

海爾公司某一時期的戰略及當時的社會背景

這是一個關于海爾發展的小報告

海爾企業發展戰略

提要:海爾集團在總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發，精細化管理、資本運營，兼并控股及國際化，使一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。簡要分析海爾在發展過程中的戰略選擇。

關鍵字：名牌 海爾 國際化 創新

海爾集團是青島集科研、生產、貿易及金融等于一體的國家特大型企業。10幾年前，海爾的前身還是一個虧空147萬元，資不抵債，工人拿不到工資，管理極為混亂的集體企業；到1998年，海爾實現工業銷售收入162億元，利稅10個多億，產品出口到87個國家和地區，出口創匯7665萬美元。海爾的發展受到哈佛大學、《財富》雜志、《金融時報》、《華爾街日報》等的關注。

海爾發展之快的主要動力是創新精神，海爾精神——“敬業報國、追求卓越”8個字就是創新精神的體現。

海爾集團現在已擁有各項專利1700多項，是中國申報專利最多的企業。1998年，海爾平均每個工作日開發一個新產品，每天申報兩項專利，全年完成新產品、新技術262項，有236項成果實現商品化，商品化率達90％，科技貢獻率達63％。

（一）造就海爾冰箱名牌

自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里，海爾在實施名牌戰略過程中，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產品質量意識，堅持技術進步，通過狠抓產品質量，創立了海爾冰箱名牌。

1．堅持技術、質量上的高起點。1984年成立的青島電冰箱總廠是輕工業部最后一批電冰箱定點生產廠家，當時市場上國產冰箱已有100多個牌號，競爭非常激烈，但是沒有“名牌”冰箱。因此，在海爾剛開始生產冰箱時，就提出了“名牌戰略”的口號。“名牌戰略”的核心就是產品的高質量。

1985年，海爾從德國引進了先進技術，生產出我國乃至亞洲第一代四星級冰箱，領先一步在國內市場形成了質量可靠和技術先進的優勢。很快海爾便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任。

2．強化全員質量意識，強化產品質量管理。要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾認為：人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人干出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起。

1985年，集團總裁張瑞敏毅然決定，將76臺存在一定質量問題的冰箱，由責任者親自用大錘砸毀。這次事件在職工中造成極大的震動，職工的質量意識從此有了質的提高。

3．堅持技術進步不停頓。海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。我們在無氟節能冰箱研制上已達到國際最高水平，成果曾代表中國和亞洲先后參加了美國“世界地球日”，維也納“氟利昂及哈龍替代國際學術交流會”，印度新德里“國際無氟成果研討會”等多個國際學術交流會，引起世界的轟動，被世界環保組織譽為“世界多一個海爾，地球多一份安全”。

（二）從單一的冰箱名牌到多元的海爾品牌

1992年我國經濟進入一個新的發展時期，海爾抓住時機先后兼并青島電冰柜總廠、青島空調器廠和青島紅星電器股份有限公司等18個企業，并投資興建海爾園開始二次創業，現在海爾產品涉及冰箱、冷柜、空調、洗衣機和彩電、計算機、手機等領域，形成46個系列，8600多個品種規格的多元化產品群。

海爾在二次創業、多元化發展的過程中，通過立足市場來發展名牌，通過強化管理來鞏固名牌，通過聯合艦隊來延伸名牌，通過不斷的技術創新確立海爾品牌地位。

1．立足市場，發展名牌。以市場規律為依據，在質和量的矛盾面前，海爾總是首先確保產品質量、管理，然后再擴大產量、規模，以質取勝，以名牌取勝。

新產品開發以市場需求為坐標，新產品從設計、試制到投產過程中都按名牌產品的要求進行管理，從而保證每一代新產品投入市場都能成為占領市場的新式武器。每當一個新產品問世后，就不斷尋找其不足之處，了解市場的需求和用戶的心理，以此設計新的產品，開拓新的消費需求領域。

海爾始終堅持“用戶第一”的思想。海爾認為，名牌要靠用戶和市場認可，名牌更要靠優良的服務來創造和維護。因此，海爾把售后服務看成創造名牌、宣傳名牌、維護名牌、發展名牌的重要環節和首要領域。1996年6月，海爾集團榮獲美國優質服務科學學會頒發的“五星鉆石獎”，這是亞洲家電行業第一家榮獲此殊榮的企業。

2．強化管理，鞏固名牌。海爾在追求一流產品的同時，十分重視追求一流的管理，以質量為中心從嚴治理，花大力氣強化以質量為主線的科學管理體系。在引進先進的工裝設備同時，全面引進先進的管理手段和管理標準，積極推行質量否決權制，把一切質量過失否決在生產過程中。

管理方法不斷改進創新，以基礎管理和現場管理為重點，把IE、6S活動、網絡技術、全面質量管理、系統工程和價值工程等引入企業管理，使名牌產品處于先進的全方位優化管理之中。

良好的效益來源于科學的管理，經過十幾年的不斷探索和完善，海爾形成了一套符合企業特點的、科學合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企業內部的良性運轉機制，并造就出一支高素質的員工隊伍。多年以來，海爾一直把抓管理放在首要位置，并且不斷推陳出新，結合實際創造了許多很有特色的管理方法，深化了OEC管理，豐富了OEC管理的內涵。

3．聯合艦隊，延伸名牌。在市場競爭中，有名牌，但沒有規模，則名牌無法發展與保持；有規模但無名牌，則規模也不可能實現。為此，海爾提出了“聯合艦隊”的管理模式，即海爾集團的模式不應是一列火車，而應是一支聯合艦隊，每一艦只都有自己很強的戰斗力，又可聯合作戰，整體大于部分之和。這樣，就能以一個名牌產品發展成為一個名牌群，延伸了名牌的范圍。

現在，海爾的產品形成了變頻系列、抗菌系列、健康系列、環保系列、智能化系列家電等42個系列，8600多個品種規格的名牌產品群。海爾產品從整體上形成優勢，每一個系列又具有不同的創新點，分別在技術、概念、需求、外觀設計等方面獨具特色。

4．技術創新，確立品牌地位。技術創新是企業參與市場競爭贏得競爭優勢的重要途徑，技術創新能力是企業掌握市場主動權，進而成為行業領先者和市場領袖的基本條件。通過技術創新，海爾成功地確立了海爾品牌在國內市場的地位。技術創新成為企業持續、穩定、高速發展的基礎。

海爾在進行技術創新時遵循著三條原則：“課題市場化”、“成果商品化”、“目標國際化”。

海爾認為市場是所有企業一切工作的起點和歸宿，因而技術創新的課題要從市場中來，又要服務于市場。海爾在確定課題時，緊緊把握住從市場出發，從消費者的不滿意點、遺憾點、希望點出發的原則，形成“課題來自于難題”的局面。如，為解決消費者難題而開發的小小神童，在兩年多的時間里“繁衍”了九代，產銷量突破100萬臺，并出口到輕易不進口家電產品的日本、韓國等國家，在世界家電市場引起巨大的轟動。

成果商品化，創新開發的新技術、新產品，最終要通過商品化回到市場。技術創新最重要的是要有市場效果，這是檢驗技術創新工作成功與否的重要標準。海爾集團1998年具有新產品、新技術262項，有236項成果實現商品化，商品化率達90％。

目標國際化就是要求企業的技術創新成果在所屬技術領域內要達到國際先進水平。技術創新工作絕不能閉門造車，必須立足高起點，“站在巨人的肩膀上”，利用最新科技手段來保障技術創新成果的生命力和競爭力。目前海爾已進入影響集團及行業發展的關鍵技術領域，開展了以CFC替代、節能、靜音化、數字化、信息、生物工程、高分子材料等為主的多方面超前研究。海爾現已形成了較強的技術儲備能力，技術儲備項目達到68項。

（三）爭創國際名牌

1998年以來，海爾集團全面實施國際化戰略，創國際化的海爾。海爾提出的“國門之內無名牌”的思想，實質是在國內市場取得穩固的地位后，要到國際市場上競爭，逐步在國際市場上樹立自己良好的品脾形象。爭創國際化的海爾是海爾集團今后發展的戰略目標，這是海爾自身發展到一定階段的需要，也是經濟全球化趨勢對海爾的必然要求。

1．先難后易，打開國際市場。海爾采取“先難后易”的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領發展中國家的市場。

歐美發達國家對于家電產品要求標準都較高，而且不少國家都有較為嚴格的安全證

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