03 星火燎原貿易有限公司是做什么的(廣州星火燎原貿易有限公司是外發,串珠跟圓珠筆嗎不交押金)

2012年主題為"深耕祥龍躍，寡戰顯風云"的2012年AOC顯示器渠道合作伙伴大會在珠海隆重舉行。

2011年3月AOC顯示器贊助中甲北京理工大學足球隊，助力中國足球。

2010年 第四季度AOC顯示器取得亞洲區（不含日本）市占率第一名的佳績

2010年 AOCTV與美國SRS實驗室合作，研發出具有自主知識產權音頻技術——DSS音效。

2010年 9月AOC成為中央電視臺《開心辭典》欄目選用產品

2010年 8月AOC贊助《游戲風云頻道》G聯賽風云爭霸賽第2季決賽顯示器

2010年7月AOC成為姚明納什慈善之旅的合作伙伴，共同為希望小學援建AOC愛心電腦教室

2010年7月AOC贊助第四屆大學生影像節，通過AOC視訊產品讓世界矚目你（大學生）的影像（作品）

2010年5月AOC艾德蒙科技贊助上海世博會中國館、非洲館、加勒比館等場館的展示設備。

2010年4月"綻放ColorfulLife"2010年AOC新產品暨品牌策略發布會"，隆重發布涵蓋TV/MNT/AIO全球新產品。

2009年AOCTV"星火燎原共創新篇"渠道大會發布了7大系列18款新品。

2009年AOC顯示器印度市占率突進三甲

2009年AOC顯示器菲律賓市占率第二名

2009年為荊州工業學校141名特困生捐助AOC愛心助學金

2009年全球首發"IPS炫彩硬屏"新品,開創新顯示時代。

2009年AOC彩虹計劃聯合教育部評選出"全國十佳優秀援教教師"

2009年 著名影星張靜初簽約成為"AOC彩虹計劃"公益大使

2009年 AOC液晶電視產品全面中標"家電下鄉"

2009年 "AOC彩虹計劃--大學畢業生支援貧困地區教育事業激勵行動"正式啟動

2009年 推出電腦一體機新品,構建新產業格局。

2009年 全球首家藝術體驗館（AOCGallery）落戶中國北京798藝術區

2008年 "ArtofColors藝彩"全球新品暨中國戰略發布會，發布"致遠戰略"，勾勒AOC五年品牌大勢。

2008年 AOCTV啟動"千城千店"工程[1]

2008年 更名為武漢艾德蒙科技股份有限公司，專注視訊產品，構建新格局。

2007年 AOC進軍彩電分銷渠道

2007年 榮獲"中國馳名商標"稱號[2]

2006年 進軍墨西哥市場

2006年 自主研發"DCB活彩"和"DCR麗比"新技術，液晶顯示器技術進入新時代。

2005年 進軍印度市場

2005年 AOC中國顯示器市占率突進三甲

2004年 進入平面數碼顯像領域

1999年~2001年 進軍新西蘭和澳大利亞市場

1999年 AOC顯示器開始在中國銷售

1988年~1999年 在美國、中國、歐洲、巴西等地建立銷售公司

1982年 AOC品牌開始全球范圍內注冊

1978年Admiral Overseas Corporation更名為AOC International

1967年 成立Admiral Overseas Corporation公司,注冊AOC品牌

姜偉是誰?

戰略反省不等于戰略重塑

姜偉：戰略失衡注定事業失重

人們已經忘卻了姜偉的存在。也沒人幻想他又能策劃出一場轟動全國的營銷風暴，像史玉柱一樣咸魚翻身，東山再起。

不過，即便如此，對姜偉的一生來講，這也不過是個體面的閉幕式，因為他一生最大的價值已經屬于歷史，屬于整個中國民營企業。他開創的廣告戰術，他引領的保健品市場，他自省的20大失誤，都已經化作中國民營企業家群體歷史的記憶和現實的參考。

雖然這份榮耀和地位是姜偉用失敗的慘痛換來的，但其價值遠遠勝過很多企業家的成功，包括輝煌的成功。

廣告策略靈于戰略遠見

姜偉和沈陽飛龍尚未完全淡出歷史舞臺，但其傳奇距我們已多少感覺有些遙遠和陌生。

姜偉1955年出生，下過鄉，插過隊，1977恢復高考后成為第一批大學生，1982年畢業后被分配到遼寧省中醫學院，從事中藥研究工作，一路干到研究所的藥物研究室主任，對藥物的研發很有一些聰明勁兒和琢磨勁兒。

1986年，在一片下海大潮中，姜偉也順流而下，以2萬元創立了沈陽飛龍保健品有限公司，員工則多是家庭成員。在創業初期，姜偉比搞藥物研發還認真，到處學習戰略思維和管理經驗。對于這一點，他后來的多次休整和閉門苦思就是最好的佐證。

通過認真的學習與經營，姜偉把沈陽飛龍經營得有聲有色，到1990年，公司已經有幾十名職工，注冊資本75萬。但這并不算傳奇，當時飛龍最多還只能算一只臥龍。

飛龍被公認的傳奇始于1991年，頂峰則是1994年。這四年，沈陽飛龍真是一飛沖天。

1991年，沈陽飛龍試飛成功，利潤一下子躍升到400萬元，1992年直接翻成6000萬元。1993和1994年，連續兩年利潤超過2個億。四年累計完成銷售額超過20億，其速度不僅居全國藥業與保健品行業之首，在整個民營企業中也是不折不扣的傳奇。

沈陽飛龍從一家僅銷售飛燕減肥茶的小公司搖身一變，成為集醫藥、保健、美容品等業務于一身的高新技術企業集團。公司正式職工達到780人，其中一半大學畢業生，這樣的人才結構在當時的民營企業中堪稱一流，這還不算編外的4000多名業務員。

巨大的成功為姜偉帶來不少榮譽，如“全國杰出青年企業家”、“中國十大杰出青年”、“中國改革風云人物”等，但真正的榮譽應該是成為遼寧民民營企業的帶頭人，中國醫藥保健行業的一哥。

姜偉功成名就，自信滿滿，但他絕對沒想到，這勢不可擋的奇跡中已經遍布危機，原因就是他的戰略戰術非常單一，操作秘密一點就破，簡單易學。

姜偉的秘密就是廣告轟炸開路，人海會戰跟進：先用廣告炸爛一個市場，搞得主打產品婦嬬皆知，人人好奇，然后集團派一批營銷骨干到當地組織龐大的營銷隊伍，全面鋪貨，大肆收割。

這一手法在今天已經根本算不上秘密，因為后來幾乎每一個保健品廠商都對此手法濫學濫用，變得婦孺皆知，婦孺皆煩。

但在當時，姜偉這一招收到奇效。1991年他初試牛刀，首先在長春以廣告狂轟濫炸，結果大獲成功，營銷大部隊送上“延生護寶液”時，一度形成搶購的場面。姜偉形象地稱這一戰為解放長春。之后，姜偉很快又以廣告戰略順勢拿下哈爾濱和齊齊哈爾兩大市場，東北戰役大獲全勝后，姜偉如法炮制，接連導演了“淮海”與“平津”兩大戰役。

三大戰役之后，北方市場已經被姜偉完全控制。緊接著，他又以圍而不打的戰術拿下上海，先將南京、寧波等城市搞定，將上海人胃口吊起來之后再組織廣告和發貨。最后，姜偉又以總攻的形式占領廣州。

為了把這一模式做絕，姜偉不蓋廠房，不搞科研，不置資產，連大樓都不蓋不買，就是廣告―銷售―利潤―廣告的固定循環。在這個模式中，姜偉四五年的時間，僅對廣告地區與額度，以及銷售環節中的主打產品偶作調整。當時，姜偉在飛龍內部有一個口號：最優秀的人應該去做商人，最優秀的商人應該去做廣告人。

廣告成為姜偉的全部秘訣，而姜偉從來都沒想過他的這個秘訣一旦人人都會怎么辦？

戰略短視導致門檻踏破

姜偉很快就不知道怎么辦了，因為飛龍模式很快傳遍天下，快得連姜偉本人都感到錯愕。

仔細研究沈陽飛龍的模式就會發現，姜偉除在廣告節奏與規模，營銷隊伍組建與管理方面還有兩把刀之外，其它對后來者構不成一點門檻，可以說屬于典型的只有先發優勢，卻無比較優勢。

這個市場特征，聰明的人一打量就知道：門檻低，利潤厚，周轉快，操作簡單。

既然保健品市場的錢這么好賺，那就大家一起上。

于是，1993年，保健品市場開始有遍地開花，姜偉的追星族已經成百上千。到1994年，保健品市場已星火燎原。到1995年初，全國一下子冒出2.8萬種保健品，姜偉慌了。用他自己的話說，“我這個先驅一下子都不會玩了。保健品突然搞得比糧食還普及。”

姜偉到衛生部一打聽才知道，過去保健品按三類中藥審批，現在檢測標準參照食品。

真正讓姜偉傻眼的是，“青出于藍而狠于藍”！飛龍在長春當年投廣告花過68萬，現在我敢花100萬，你說延生護寶液是衛生部批的，我的是聯合國批的，“給鄧小平治好過病的”，“有總理親筆的感謝信”等，不一而足，反正當時的《廣告法》不限制保健品吹牛，你吹我比你還能吹。

就這樣，曾經領“吹”的姜偉被后來者吹倒了。飛龍的銷售額急速下滑。1995年，姜偉給飛龍原定的目標是銷售額17億，利潤5億，結果三分之一都沒完成，賬面上看起來有2億利潤，其實一半以上是應收賬款。

姜偉這才回頭來仔細查看自己的飛龍，發現已經問題重重。

問題重重的何止姜偉一個，整個保健品市場都已經被廣告炸得七零八落，消費者更是被吹得遍體鱗傷，一度談保健品色變。

更嚴重的，姜偉之后，中國保健品市場從此形成了一個定律，不管是什么保健品，都將曇花一現，做得好，也只風騷三五年。從蘭先德的昂立一號，吳炳新的三株口服液，史玉柱的巨不肥，太陽神，中華鱉精，盤龍云海，太太口服液，健康元等，均未能走出這個5輪回的怪圈。

戰略反思未能戰略重塑

1995年的慘敗還只是姜偉留給中國民營企業的第一份遺產。

發現問題之后，姜偉想到的第一個解決辦法是趁著飛龍的敗相尚不明顯，乘機上市。他只身飛赴香港，但面對投資銀行的2870多個問題，姜偉一半多答不上來。

比做問答題更難受的是，港方指出，飛龍模式過于單一，有四個死穴。一是戰略短淺，可持續性極差；二是沒有過硬的高科技產品，對競爭對手構不成一點門檻，而且市場競爭過于激烈；三是資產結構極不合理，固定資產太少，應收賬款太多，公司太輕，風吹既散；四是家族色彩過于濃厚，管理漏洞明顯。

話反過來說更簡潔，支撐飛龍的就兩樣東西，產品和隊伍。但這兩樣東西都很懸，產品隨時可能被市場冷遇，甚至淘汰，而隊伍則是一盤散沙，營銷網絡千瘡百孔。

經過多方努力，姜偉打通了上市的各大關節，于1995年3月23獲準在香港聯交所上市，但他自己最后時刻又選擇了放棄，原因很簡單：飛龍的問題太多，急需整頓。

隨后飛龍掀起了為期兩年的整風運動，從人事調整，作風整頓，到營銷架構重組，姜偉全面手術。為達到預期的改造效果，他甚至強逼母親退出副總裁之位，自己閉門讀書，認真修行。

可以說，兩年的時間，姜偉把飛龍能動的部分都動了，自己把能讀的書也都讀了。但有一件最重要的事件偏偏沒有干，那就是顛覆飛龍固有的商業模式。