03 未來國際貿易聯盟(2022服貿會國際化水平提升，各項籌備工作基本就緒，今年的主題是什么？)

效會較獨立完成的結果更大。有些公司即使具備了上述兩項要素，還有可能結不成真正的伙伴，究其原因，主要在于他們之間沒有一個共同的遠景，即伙伴雙方所要達到的目標和采取的方法。

當伙伴雙方試圖進行合作時，眼前會呈現無數的方向和目標，此時伙伴關系面臨著各種不同的選擇，這種選擇遠比傳統交易復雜得多。它們可能給人帶來興奮，同時也伴隨著風險和不確定性。伙伴關系不是出于一時的沖動，而是企業自上而下的徹底變革，因此，它需要有一個清晰的指導方向，和一個明確的遠景目標，才能獲得預期的成功。 戰略聯盟與購并不同。購并可獲得所有權與控制權，但其經營包袱非常重，復雜程度也非常高。如果一味地追求購并，不但可能達不到期望的效果，反而可能會造成營運效率低下并失去自己的優勢。因此購并后的許多多元化經營企業，紛紛裁去不必要的子公司，重新致力于其優勢產業。戰略聯盟若運用得當，則能獲得整體效益，更能專心致力于自己的優勢且不致迷失方向。

但由于戰略聯盟組織上的不穩定性以及管理上的復雜性，其成功率只有五成左右。不過需要指出的是，戰略聯盟完善的企業業績遠勝于未聯盟企業。因此，如何建立有效的適合企業特色的戰略聯盟，成為企業在實施戰略聯盟時的思考重點。

（1）要選擇好合作伙伴。這是建立戰略聯盟的關鍵因素。適當的合作伙伴必須是能夠有助于企業實現其戰略目標；雙方對結盟的動機是一致的；選擇有良好聲譽的企業。

（2）建立戰略聯盟必須遵守三條原則：對于企業熟悉的核心事業，宜采用購并策略，成功率較高；非熟悉的業務則采取戰略聯盟；進入新市場宜采用戰略聯盟；戰略聯盟的作用在于彌補不足，因此要尋求彼此在開發、制造、營銷渠道上的互補性或者分擔經營成本；購并則適用于擴展既有事業的規模。

（3）建立戰略聯盟應在明確聯盟動因的基礎上制定明確的目標，制定一致性的戰略聯盟規劃、管理與終止點，并在此基礎上選擇合適的作用對象。研究認為，雙方均為優等業績的企業，或一方優等，一方中上的企業組成的聯盟成功率較高。因此合作對象應選擇門當戶對的，且業務范圍相輔相成的企業。同時，要在企業內部創造“易于合作”的文化。由于戰略聯盟中最難調整與改變的是文化沖突，合作伙伴必須是彼此相容，或企業文化相契合的對象。

（4）戰略聯盟的方式很多，供應或購買協定，市場或銷售協定，提供技術服務協定，管理合同，專有技術，設計或專利許可證，特許經營，合資企業等等。無論采用何種方式，都必須根據企業的戰略目標，根據企業利潤產業的源頭，規劃符合企業內在發展規律的聯盟機構。聯盟機構必須強有力且獨立。如GE(美國通用電氣)公司與Snecma公司合資中，GE對重要組件，以整套組裝完成的方式交貨，成功地控制了其引擎方面的核心技術。這一點尤應引起我們的注意和重視。因而合作前，要根據企業自己所擁有的談判籌碼，來決定合作方式，在權衡利弊時應全方位地考慮，一味地犧牲或爭權奪利，都不合適。

一般地說，大多數的戰略聯盟終止后，都有一方會被購并，因此最好在事前策劃好，決定自己將成為購并方還是被購并方。若是購并方，開始時應避免被購并價格“套牢”，因為對方的籌碼會隨時間而增加，同時對聯盟機構的管理權或財權應該控制，對合作事業要貢獻大，合作對象應比自身企業小。作為被購并方，應以協議贏得購并溢價，同時勿使母公司的其他事業及人事介入合作事業中，使出售簡單化。其合作對象應比自身大。

戰略聯盟成功與否，在于合作伙伴之間能否實現協同和能否建立彼此單獨無法實現的可持續競爭優勢。與婚姻類仿，合作伙伴雖然保持各自獨立特性，但在聯盟的所有活動中又必須相互協作，若一方變得過分依賴另一方，或者認為聯盟只對一方有利，聯盟的穩定性就會受到威脅。成功的聯盟是由信任、承諾、互相學習、靈活性聯合起來的更有力量的團體。

電子商務對國際貿易的影響

1、對國際貿易運行方式和環境中的影響。

“虛擬市場”的興起。網上訂貨、網上促銷、網上談判、跨國公司內部網絡銷售為國際貿易開辟了新的發展方向。電子數據交換工程是信息技術與社會化服務系統的結合，進出口商利用電子表格進行商品的報關、商檢、保險、運輸、結匯，大大減少了人力、物力和時間的消耗，降低了流通成本和交易費用，減少了中間環節，加快了國際貿易的節奏。

這種網上虛擬的信息交換，開辟了一個嶄新的市場空間，突破了傳統市場必須以一定的地域存在為前提條件。

跨國公司的戰略聯盟

跨國公司(transnational 買粉絲rporation)，又稱多國公司(multi-national enterprise)、國際公司(international firm)和宇宙公司(買粉絲smo-買粉絲rporation)等。1974年，聯合國經社理事會作出決議，此后聯合國統一采用“跨國公司”這一名稱。

跨國公司是在兩國或兩個以上國家（地區）擁有礦山、工廠、銷售機構和其他資產，在母公司統一決策體系下從事國際性生產經營活動的企業。它可以由單個國家的企業獨立創辦，也可以是兩個或多個國家企業合資或合作經營，跨國公司是通過輸出企業資本，在許多國家設立分公司，或控制當地的企業成為他的子公司，從事生產、銷售及其他經營的國際性資本主義壟斷組織。它是壟斷財團通過直接投資，在海外設立分支機構，形成一個由國內到國外，從生產至銷售的一個超國家的壟斷體系。

聯合國跨國公司委員會認為跨國公司應具備以下三要素：第一，跨國公司是指一個工商企業，組成這個企業的實體在兩個或兩個以上的國家內經營業務，而不論其采取何種法律形式經營，也不論其在哪一經濟部門經營；第二，這種企業有一個中央決策體系，具有共同的政策，此種政策能反映企業的全球戰略目標；第三，這種企業的各個實體分享資源，信息以及和社會效益引起世人注目。

跨國公司的經營特征主要表現在以下幾方面：

一、跨國公司實行全球戰略目標和高度集中統一的經營管理

這一點我們從跨國公司的定義中就不難看出，跨國公司通過對外直接投資，在世界范圍內進行生產、配置，并把研究與發展、采掘、提煉、加工、裝配、銷售以及服務等生產過程和流通過程伸向世界各地，而把最高決策權保留在跨國公司總公司，總公司對整個公司的投資計劃、生產安排、價格體系、市場安排、利潤分配、研究方向以及其他重大決策分擔責任。

如果我們把1865年德國拜爾化學公司在美國紐約州開設的苯胺工廠視作為世界上第一家跨國公司，那么，跨國公司至今為止已有130多年歷史。1885年創建的美國電話電報公司，1875年創建的日本東芝公司，1899年的電氣公司，德國樂嘉文洋行等等，這些集團在19世紀末期就具有當今世界公司的雛形。但在二次大戰前，跨國公司的發展緩慢，其經濟實力十分有限，對國民經濟乃至世界經濟的影響微不足道。

第二次世界大戰后，隨著經濟生活國際化的發展，在國家壟斷資本主義促進下，跨國公司廣泛發展。至1988年，跨國公司投資總額達9628億美元，為當年全球對外直接投資10312億美元的93%，全球已有2萬余家跨國公司母公司，它們設立在世界各地的子公司已超過10萬家。近年來，由于wto的成立，更加帶動了跨國公司的發展。跨國公司在國際生產，國際貿易和國際資本流動等方面的影響日益增大，其獨特的組織形式和經營方式及其給企業和投資國帶來的巨大經濟決策，實行高度集中統一的管理，子公司根據母公司的全球戰略制訂各自的經營計劃及措施。

跨國公司的管理也是經歷了一定的發展過程，二次世界大戰后，世界政治形勢趨于穩定，許多國家都致力于發展本國經濟，都在研究自己的管理之論。隨著生產力的飛速發展，生產社會化程度日益提高，對管理的研究也就日漸深入，如果把眾多的管理之論加以分類，大致有這樣幾種類型：以美國為代表的西方管理之論；以日本為代表的東方資本主義管理之論；中國的社會主義特色管理之論。從目前看來，西方現代管理思想大致可以分為七大學派，即管理的程序學派、行為科學學派、決策理論學派、系統管理學派、權變理論學派、管理科學學派和經驗主義學派，以上這些學術思想形成了現代管理思想，現代的管理思想又為跨國公司的發展奠定了管理基礎。

二、跨國公司向綜合多種經營發展

雖然在19末期，很多跨國公司就營業額來說已經具有當今世界公司的雛形，但真正實行復數產品生產的產品結構的公司，也就是綜合型多種經營的跨國公司，從七十年代以后才得以迅猛發展，其業務經營的范圍形象地說，就是“從方便面條到導彈”，幾乎無所不包。例如，美國杜邦公司和聯合化學公司，聯邦德國巴登笨胺蘇打公司和赫希斯染料公司，英國柯爾茲化學公司，日本朝日化學公司和住友化學公司等化學工業公司。除了經營化學工業產品以外，還兼營制藥、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、電子、化肥、農藥、運輸和旅館業等各種行業。

多種經營給跨國公司營銷帶來極大的好處：(1)增強壟斷企業總的經濟潛力，防止“過剩”資本形式，確保跨國公司安全發展，有利于全球戰略目標的實現。企業的經營目的在于獲取利潤，而利潤率的高低多寡取決于企業如何籌劃和組織生產、銷售與分配這三道前后相衍的運動環節，多種經營可以使跨國公司加強生產環節，進行低價值的投入，高價值的產出，從而降低生產成本提高勞動生產率，達到利潤最大化。(2)有利于資金合理流動與分配，提高各種生產要素和副產品的利潤率。資金的投入必須帶來良好的投資效益，這是投資的必然性選擇，生產要素組合的合理、經濟與否直接決定著企業成本與勞動生產率的高低，國際間的生產要素組合也要優于一國自身。跨國公司就是國際性生產要素優化組合的一種靈活而又高效的載體。(3)便于分散風險，穩定企業的經濟效益。當今世界經濟發展迅速，行業、種類日趨繁多，受各種因素的影響，各行業在年度之間狀況波動很大，占據多個行業的跨國公司的經營，就不會因一項經營的波動而影響整個公司的收益。(4)可以充分利用生產余力，延長產品生命周期，增加利潤。(5)能節省共同費用，增強企業機動性。

三、以開發新技術推動跨國公司的發展

高技術是“未來世界經濟的引擎”，故跨國公司之間在這一方面展開了一場較大的角逐，更尖銳地表現在生物工程、新材料、新能源等領域的貿易的磨擦上。

（一）跨國公司在新技術革命中，始終保持領先地位。

跨國公司在新的國際分工中，若要保持優勢，或從一種優勢向另一種優勢，就必須在研究與開發新技術、新工藝、新產品中，始終保持領先地位，跨國公司始終在新技術部門占領先地位，戰后迅速發展起來的新興工業，如汽車、石化、制藥和電子工業等，幾乎全部為跨國公司的控制。

跨國公司注重于生產工藝的研究，每一個跨國公司都設有專門的研究機構，并得到政府大量財政資助，70年代美國聯邦政府用預算撥款資助了民用科研項目的1/4以上。

（二）跨國公司奉行特有的技術戰略

跨國公司技術轉移戰略：從全球范圍比較生產成本，選擇最佳生產基地，以確保高額利潤。首先，把研制的專利技術應用于母國的國內生產，壟斷國內市場，并通過產品出口滿足國外市場的需要。其次，經過若干年后，再將新技術轉讓給設在其他發達國家里的子公司，取得當地市場的技術優勢。再次，又過若干年后，再向發展中國家的子公司轉讓技術。跨國公司轉讓技術要考慮生產能力（或運用生產技術的能力），投資能力（或擴大生產以便利用擴大了的國內市場或出口市場的能力）和革新能力（它使研制新產品和提供新服務成為可能）。

四、跨國公司從利用價值競爭手段，轉向非價格競爭手段爭奪世界市場。

傳統的價值競爭是指企業通過降低生產成本，以

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