03 杭州利初貿易有限公司(專訪優鮮工坊創始人：獲熊貓乳品投資后如何打爆奶酪零食)

是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好口碑。

第四，近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的“中國制造”產品大大走俏。在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“價效比”，使得歐美市場份額進一步提高

第五，中國 *** 給予了通訊產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通訊行業的民營企業，因此國家和 *** 給予華為的政策性支援起到了至關重要的作用。

2威脅

第一，來自通訊行業的威脅。目前有種說法：通訊裝置制造業已經慢慢變成了夕陽產業，技術能力過剩、服務過剩和終端使用者固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響裝置制造商的收入和利潤情況。

第二，來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。

第三，來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信裝置制造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

1.3 華為公司內部環境分析

1.3.1華為公司的核心競爭力

華為公司特有的不可被復制的核心競爭力按重要性進行排列:第一，研發能力、產品差異性;第二，企業文化;第三，普遍客戶關系。

1 研發能力

a低成本研發。在中國，每年畢業300萬的工科大學生，華為可以在里面招聘優秀的學生來華為工作，在中國一個研發工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，而同時中國人勤奮，還經常加班加點。而研發費用的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發，相當于歐洲公司投入10塊錢。也就是我們的研發成本是歐洲公司的十分之一。

b高質量研發。從“華為”知識戰略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并將研發經費的10%投入新技術預研;從研發人員數量看，擁有研發員工51000多名，占公司總人數的46%，其中，有1400多人專職從事中長期技術研究工作;從研發成果看：迄今為止，華為已累計在全球申請專利40148件。

2企業文化

華為文化主要是兩點：第一，奮斗文化;第二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說：你奮斗，就有好的回報，就有發展成長的機會。有急著去采訪參觀華為時，記下了企業的兩個標語：“準時上班就是準時進入工作狀態”、“簡單的事情重復做就是專家，重復的事情簡單做就是贏家” 。

3普遍客戶關系

華為提倡普遍客戶關系。不像西方公司只瞄準決策者做工作，華為構筑的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等等全方位的客戶關系。華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。讓客戶感受到尊重。

華為的領導力素質模型第一點就是發展客戶的能力，其定義是：這是一種致力于理解客戶需求、并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。

1.3.2華為公司的內部優勢與劣勢

1優勢

a華為擁有通訊裝置制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同裝置間的相容性問題，不但提高了裝置利用率，也節省了除錯時間，為使用者創造了價值。

b產品價效比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。

c先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。

d企業文化和執行力。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。

2劣勢

a品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信裝置的銷售很不利。此外，“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

b研發基礎環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。

c營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發展中國家比較有效，在發達國家更是行不通。

2.華為公司發展戰略選擇與制定

2.1華為公司發展戰略選定

華為將繼續秉承“以客戶為中心”，基于客戶的需求，逐步建立在電信網路、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益 ARPU、提升頻寬競爭力 Bandwidth和降低總擁有成本 Cost，實現商業成功。傳統行業的界限越來越模糊，資訊科技行業與電信行業正在走向融合。電信行業正站在一個新的起點上，推動其他傳統行業更高效發展，并經歷著意義深遠的變革——從聚焦語音轉變為聚焦資料、從關注管道轉向內容、通訊需求從人與人之間延伸至機器與機器的連線、業務型別也從傳統的電信業務轉向融合的資訊通訊技術業務。

2.1.1市場主導戰略

市場是一切工作的源泉，沒有市場的成功，公司不僅不能開發出有競爭力的產品和領先的技術，也不可能實現所有的戰略。

1市場是華為的生命。華為今天的成功主要得益于市場和技術兩方面的實力。其實，華為也是近年來才逐步在技術方面領先的，前幾年的產品和技術根本談不上有多么好，但是，華為的市場人員卻能把并不怎么樣的產品賣得風風火火。因此，業界以前流傳著這樣一句形容華為的話：“一流的市場，二流的服務，三流的產品。”我們知道，產品即使不好，也還可以通過強有力的客戶關系進行彌補。而客戶關系的建立是通過對客戶需求的高度關注以及快速反應獲得的，也就是通過各種途徑，和客戶建立各種不同型別的利益共同體。

2市場是一切工作的核心。首先體現在產品的研發方面，如產品的研發是否立項，產品的設計思路與研發路標如何確定，產品的技術標準如何選擇，產品的改進和完善如何進行等等，都是依據市場前景和市場反饋來進行的。

2.1.2 核心技術戰略

華為是一個由“營銷團隊+研發中心”構成的高科技公司，從事的是世界上最前沿的IT與通訊技術研發與銷售。因此，核心技術與產品研發是確保華為公司成功的最關鍵的兩個系統。而確保擁有世界領先的核心技術，是華為公司的四大戰略之一，因為華為確信，公司產品的競爭力來自核心技術。研發投入達世界領先水平

華為研發中心華為為了持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持投入不少于銷售收入10%的費用用于研發，而且近兩年更是進一步加大了投入。2005年度，華為研發的投入高達47億元人民幣，占上一年度市場銷售總額的14%，無論是總額還是比例都在全國電子百強企業中排名第一。華為還堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。

2.1.3 全員持股戰略

獨特的全員持股制度，在華為的發展史上曾經起到了巨大的作用，沒有這個制度，華為就不可能生存，也就不可能發展到今天。因此，全員持股戰略是華為成功的四大戰略之一。然而這個制度是引發華為爭議最多的話題，也一直是社會關注華為的焦點之一。世上最成功的“畫蛋孵雞”激勵法

2.1.4 國際化戰略

一家公司只有從管理體制、流程、供應鏈、生產、研發、人力資源等方方面面都實現了國際化，形成相互配套、相互適應、彼此支撐的國際化體系，才能最終實現市場的全面國際化。

和發展中國家所走的道路一樣，先是供應鏈的國際化，再逐步實現生產的本地化。華為在獲得代理PABX使用者交換機的第一桶金后，通訊行業巨大的市場容量和高額利潤回報迫使華為著手組建自己的技術團隊，開始研發自主品牌的產品，逐步掌握了PABX的生產技術，并且開始向市場更大、容量更高的運營商級產品也就是業內所說的“局用程控數字交換機”沖刺。

目前，華為的大部分物料都可以從國內市場獲得，物料采購成本因此大幅度降低，公司的供應鏈經過了一個由“國際化”到“本土化”的自然轉變過程。這是發展中國家獲得國際產業轉移的一個成功范例。“本土化”是在國際競爭的環境里，中國企業憑借實力獲得的戰果，和改革開放前的那種一切供應鏈必須來自國內的行政壟斷是完全不一樣的。

2.2華為公司發展戰略效果分析

1華為公司近財物狀況

2013 年，華為銷售收入實現 1,852 億人民幣，同比增長 24.1%。這主要源于華為在海外銷售收入的大幅增長，及在電信網路、終端和服務產業的均衡、快速發展。凈利潤達到 238 億人民幣，利潤率為12.8%。與此同時，華為實現了 285 億人民幣充裕的經營活動現金流，這將有利于公司與客戶一起，把握行業融合帶來的市場機遇，實現持續穩健增長。見圖4-1由圖可見，華為的銷售收入、營業利潤、和經營活動現金流均為逐年上漲趨勢。

2華為公司市場占有率

2013 年，華為搭起的全球化均衡布局使公司在電信網路、全球服務和終端業務領域均獲得了快速穩健的發展 , 全年實現銷售收入人民幣 185,176 百萬元，同比增長了 24.2%。國內市場實現銷售收入人民幣達 64,771 百萬元，同比增長了 9.7%，受主要電信運營商投資減少的影響，銷售收入增長有所放緩，但保持了穩定的市場地位。

3.華為公司發展戰略改進建議

華為在躋身全球電信裝置廠商前列的同時，也把整個電信裝置制造市場從高利潤時代拉到了微利時代，由于華為和中興的介入，使得中國電信運營商采購裝置的成本大大降低。在打敗對手的同時，也把自己帶入了一個不得不面對的境界：如何在日趨激烈的競爭中生存。

3.1高層人才戰略建議

任正非在華為通過他的個人權威和煽動性的寫作，啟發著員工的創業 *** ，但這是一個危險的訊號。一旦員工對他失去信任，華為就會“樹倒猢猻散”。同時，這是一種短視行為。不要過度依賴創業領袖，應該培養職業經理人執掌高層管理崗位，適當增加如李開復這樣的空降兵。

3.2 TD戰略建議

華為真的不應該放棄TDS-CDMA這么大的市場，而是應該放棄公司在TD方面的一些觀點，改變公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奮起直追，應該還有時間留給華為。

3.3 與中興合作建議 <

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