03 標題試分析影響企業進入海外市場的因素(如何看待外貿行業首個 AI 應用落地，能覆蓋外貿生意所有環節？將給行業帶來哪些變化？)

瞻遠矚的藝術”(The Art of Long View)是舒瓦茨一本新書的標題，這也是“情景規劃”的另一種稱謂。值得注意的是，這種藝術既強調“長遠”，更強調“清晰”，或者說，強調對遠處的情景更要看得真切和清晰。

但問題在于，我們如何才能對尚未來臨的場面看得真切。“情景規劃”很容易讓我們想到《三國演義》里諸葛亮交給趙云的三個“錦囊”。諸葛亮事先設想出劉備到南徐后可能遇到三個最關鍵的情景，告訴趙云在何種情景下打開哪個錦囊，并事先擬定了解決方案。但這是文學的虛構和夸張，小說中的諸葛亮更像是一個巫師(“其智近妖”)，而不是一個真實的智者。

多年來，彼得.舒瓦茨為各種組織擔當著類似于“軍師”的角色。他一次次預見到根本想不到的商業突變，使他所服務的組織將極高的風險化為極高的回報。但他的先見之明不是來自“夜觀天象”之類的神秘的占卜，而是一套基于理性的、具有操作性的戰略分析方法。他反復強調，進行情景規劃不是充當占卜士和預言家的角色，他引用一句阿拉伯的諺語說：“預言家們即使正好說對了，他們也是在撒謊。”這是因為，他們不是通過理性的分析得出他們的結論的，所以他們自己對自己的話并沒有把握，他們總是在有意無意的自欺欺人。

相反，“情景規劃”是一連串基于邏輯和經驗事實的推演。他常說，“情景規劃并不算難，至少沒有設計制造火箭那樣難。”在成為一個管理買粉絲顧問之前，舒瓦茨是一名火箭工程師。這一經歷告訴他“細節”的無比重要性，告訴他什么叫“差之毫厘，失之千里”——在設計制造火箭的過程中，任何一個微小的細節失誤都將釀成災難性的后果。“情景規劃”雖然“沒有設計制造火箭那樣難”，但與設計制造火箭有相通之處。反過來，設計制造火箭也是一種特殊的“情景規劃”，在地面上仔細地“規劃”好火箭在天上飛的“情景”。

最早的情景規劃師盡管舒瓦茨認為“情景規劃”不同于占卜，但他同時認為，古代的巫師卻可以稱得上最早的情景規劃師，就像古代的占星術也可以稱得上最早的天文學，因為這種非理性活動包含著科學和理性的因子。

管理大師們都富有想象力和思想的包容性。德魯克說過，六千年前督造金字塔的那個人就是世界上最早的項目管理專家，那個人懂的東西比今天任何一個CEO都懂得多。

舒瓦茨同樣從古埃及文明中看到了自己的“同道”。

很久很久以前，那時埃及還在法老的統治之下，在尼羅河的上游矗立著一座神廟。尼羅河下游干躁少雨，可耕地的多少完全要看每年尼羅河的洪水淹沒多少土地(洪水退去后，被淹過的土地就是肥美的良田)。每年春季，神廟里的祭司都會檢查河水的顏色。如果河水清澈，那么洪水就會來得比較晚，而且很溫和，因此農民只能種植少量的莊稼。如果河水為藍，尼羅河最強的洪水就會出現，此時尼羅河能夠提供足夠量的水滋潤下游的盆地，因此農民就會豐收。最后，如果河水呈現黃綠色，那么今年的洪水就會來得比較早，而且水勢過高，因此會形成水災，莊稼可能被沖毀，此時，法老可能必須儲備糧食以備災荒。

這種故事聽起來像是巫術。但是事實上，祭司的預測具有非常嚴密的邏輯，而且他找到了影響莊稼收成，進而影響國策的關鍵驅動力，而且他發現了這些關鍵驅動力的預示信號——河水的顏色，盡管這個祭司或許并不知道為什么水的顏色會影響尼羅河洪水的大小，他或許也不知道背后的驅動力是影響每條河的雨型。

古埃及的祭司是世界上最早的進行情景規劃的人，因為他們理解進行情景規劃的要素和關鍵是不確定性。

情景規劃在殼牌的傳奇情景規劃(Scenario Planning)最早出現在第二次世界大戰之后不久，當時是一種軍事規劃方法。美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能會采取哪些措施，然后準備相應的戰略。在20世紀60年代，曾經供職于美國空軍的赫爾曼.卡恩(Herman Kahn)，把這種軍事規劃方法提煉成為一種商業預測工具。卡恩后來成為美國頂尖的未來學家。

作為管理工具，情景規劃由于荷蘭皇家／殼牌石油運用它成功地預測到發生于1973年的石油危機，才第一次為世人所重。當時傳奇式的情景規劃大師，法國人皮埃爾.瓦克領導著殼牌情景規劃小組。1972年該小組發展了一個名為“能源危機”的情景，他們想象，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發生什么，以及怎樣應對。在1973年至1974年冬季OPEC(石油輸出國組織)宣布石油禁運政策時，殼牌有良好的準備，成為惟一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌公司從“七姐妹(指世界七大石油公司)中最小最丑的一個”，一躍成為世界第二大石油公司。

1982年皮埃爾.瓦克退休，接任他的就是彼得.舒瓦茨(Peter Schwartz)。在1986年石油價格崩落前夕，殼牌情景規劃小組又一次預先指出了這種可能性，因此殼牌并沒有效仿其他的各大石油公司在價格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴大生產，而是在價格崩落之后，花35億美金購買了大量油田，彼得.舒瓦茨說這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價格優勢。

正是因為情景規劃在殼牌所取得的巨大成功，像戴姆勒克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務公司(Zurich Financial Services)等許多其他的公司也開始運用這種管理方法，但沒有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個方法運用得如此之得心應手。今年2月，美國BUSINESS 2.0雜志推出了一個關于風險管理的封面專題，其中特別提到了殼牌傳奇式的情景規劃：“沒有一個行業比石油行業對危機的理解更深刻，而石油行業里也沒有一個公司具有比荷蘭皇家／殼牌石油傳奇式的情景規劃小組更長遠的眼光。”

情景規劃的核心是改變組織的心智模式因為情景規劃在殼牌所取得的巨大成功，近年來，這種管理方法的應用和研究也逐漸在企業界和學術界流行起來，關于這個方法的介紹在美國的主流商業媒體上也頻頻出現。情景規劃是一套在高度不確定的環境中幫助企業進行高瞻遠矚的方法，它不僅能夠幫助決策者進行一些特定的決策，同時也使得決策者對需要變革的信號更為敏感。

情景與通常的戰略規劃最大的不同，就是不以犧牲復雜性為代價來換取決策的速度。它不是從原則和信念出發，而是從對商業圖景的敏銳、切身的感知出發。正如我們已說過的，它更像是一個博弈游戲，在游戲開始時，誰也不知道也不假定一個結果，在游戲別開生面的展開中，一種或幾種意想不到的結果出現了。玩過“啤酒游戲”的人都能體會到這一點。

在這個意義上，情景規劃是一種使心智保持開放狀態的學習方式，一種思維上的獨特的修煉。彼得.圣吉在《第五項修煉》中反復提到殼牌公司的“情景規劃”小組，就是為了說明：情景規劃并不僅僅是發展幾個未來的情景，其核心是要改變組織的心智模式。

皮埃爾.瓦克說，“我們領悟到我們的工作不是為公司的未來寫規劃書，而是重塑公司決策者的心智模式。我們現在要設計一些未來情景，讓管理者會質疑自己相對于實際狀況的心智模式，并在必要的時候改變它。”情景規劃師經過十幾年的研究制定出的情景，要在幾個小時或者幾天的時間傳授給決策者，這幾乎是不現實的。更糟糕的是，我們在傳遞信息時往往采取講授的方式。而約翰.霍爾特(John Holt)指出，在傳達信息的各種方式中，講授是效率最低的，充其量只有40%的講授內容被接受；在多數情況下，只有25%的內容被接受。

阿里.德吉斯(Arie P. DeGeus)曾經在殼牌工作了38年，他指出，在企業環境中，講授還有一個缺點：一般而言，教師肯定會被學生視為權威，因為他們認定教師比自己理解得深刻。情景規劃師將多年觀察環境的結果介紹給管理人員時，他肯定認為自己對企業環境的了解比正聽他講解的管理人員多，但是如果讓同一個情景規劃師走進董事會會議室講授公司戰略，他的權威就消失了。如果聽講者不承認你是權威，你就根本無法講授了。因此殼牌發展出一種方法，讓決策者通過游戲來學習。游戲可以顯著地促進學習，這一點絲毫不奇怪，我們生活中一些最困難最復雜的問題是通過游戲認識的。游戲的一個特點是可以成為過渡對象，對參與游戲的人來說，過渡對象正是真實世界的反映。

對于大公司來說，還要考慮到變革所需要的時間。據阿里.德吉斯的經驗，從收到新信息到據此作出應變，可能需要12個~18個月的時間。而彼得.舒瓦茨則認為像殼牌這樣的大型公司，其變革甚至需要4年的時間。

情景規劃不是為了幾個未來可能的情景作出的規劃，如果它不能影響決策者的心智模式，不能引導組織的變革，那么對組織來說，它也很難創造真正的價值。誠如皮埃爾.瓦克所言：“除非我們能夠影響重要決策者對于實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。”

訪談

GE:對于中國的讀者來說，“情景規劃”是一個非常陌生的概念，您能不能首先簡單地介紹一下這個管理方法？

Schwartz:這個概念相當簡單的，它實際上是對決策在未來會產生什么結果進行思考。這個工具就是預計在將來可能發生的情景，也就是對將來的市場、價值取向、技術發展方向以及政府的政策等情景進行推測，情景規劃幫助對這些不同的可能性進行思考，然后根據這些不同的可能性進行決策。事實上，現在決策都在一個不確定的環境中作出的，這個工具是用系統的、科學的方法對未來可能性進行分析，但是同時又必須發揮想象力。

GE:您在殼牌石油工作時曾經預見到1986年的石油價格崩潰，在石油價格崩潰之后，殼牌花了35億美金用很低的價格購買了大量的油田，由此殼牌鎖定了20余年的價格優勢，您能不能回憶一下當時的情況呢？即您是如何預見到該次石油價格的崩潰的呢？

我現在要告訴你一個秘密，事實上在1982年，我們就估計到了1986年石油的準確價格，1986年石油的價格是每桶16美元，而1982年石油的價格是60美元。我們估計出這個價格靠的不是數學模型，而是這樣算出來的：如果我的預測價格在20美元以上，那么殼牌公司就不必改變什么，因為以前的方式就可以應付過去；但如果我的預測價格低于15美元，那么他們就會承受不了，因此也不會作什么改變；因此我必須把價格定在15~20美元之間，以促使他們變革。事實上，16美元是我能預測的最低價。另外，我也不能在1983年或1984年才告訴他們1986年的石油價格會降到16美元一桶，因為對于殼牌這樣的大公司，改變是非常困難的，我覺得4年的時間是比較充裕的。我碰巧對了，但是我用的不是數學模型而是心理模型。

GE:我記得您在《高瞻遠矚的藝術》一書中提到您在殼牌工作的時候總是讓殼牌的經理們到《經濟學家》雜志上去讀您6個月前告訴他們的信息，您能不能給我介紹一些您其他的準確預言呢？另外，您現在能不能告訴一個6個月以后我才能在《經濟學家》雜志上看到的新聞呢？

Schwartz:我認為《經濟學家》是一本非常好的雜志，我們的目標是至少比《經濟學家》提前6個月，比《商業周刊》則要提前好幾年。如果我不能比《經濟學家》提前6個月，那我就沒有做好工作。如果我能夠提前6個月或者一年就預見到它的頭條新聞，這也會進一步提高我們的信譽。

在1984年左右，我在殼牌做一個關于未來世界經濟的情景規劃，我說我們即將看到一個主要由技術趨動的經濟增長，生產力和社會的進步都會主要源自技術。我們在殼牌公布這個情景之后不久，許多新技術就不斷地涌現了，個人計算機、超大型計算機、傳真、E-mail等開始出現。在大家還不知道E-mail的時候，我們就開始在殼牌使用它來舉行今天所謂的計算機會議。數年之后，《經濟學家》、《商業周刊》、《金融時報》等都開始刊登關于E-mail技術未來的文章，而我們早就在殼牌使用這項技術了。

今天，一個很好的例子是微燃料電池(Micro F

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