03 比亞迪海外技術支持工作怎樣(我想把我的比亞迪唐的車頂加2個太陽能電池板，有沒有技術支持的公司？)

也有“金口銀眼銅耳朵”的說法，說的是口、眼、耳作為人日常生活必不可缺的器官，市場空間確定且巨大，相關概念股的上漲潛力較好。

就PE倍數而論，愛爾眼科超過100，這在A股市場并不多見，“A股之王”茅臺的市盈率也才55。但在醫療賽道，愛爾不是獨一份，堪稱“牙科愛爾”的通策醫療PE倍數接近200。

眼科賺錢，這個現在已被公認的事實，在更早以前是不被認可的。

愛爾眼科成立的2002年，中國還是公立醫院的天下，“以藥養醫”模式風行，醫生收入與藥物銷售業績綁定。眼科對藥物的需求不大，以手術收費為主，而彼時做近視手術、白內障手術的人群有限，不如心內科、消化科、內分泌科等科室創收，因而屬于邊緣科室。根據國家衛健委統計數據，直到2012年，中國醫療市場規模19986億元中，眼科只占406.5億元。

在綜合醫院中的邊緣地位讓眼科開始了被承包的命運。上世紀80年代開始，公立醫院就開始流行“承包責任制”，有的承包給醫院內部員工，有的開放給外部人士。“莆田系”就是起家于承包公立醫院的男科、皮膚科。

這個過程里，一批扎根于邊緣科室的民營醫療服務機構誕生，比如愛爾眼科。1996年陳邦付了3萬首付款，從德國買回一架白內障超聲乳化治療儀，放在長沙市第三人民醫院，承包了它的眼科，后來又買了一臺準分子激光近視治療儀。

這奠定了愛爾眼科的雛形。直到2002年末，原國家衛生部開啟動清理“院中院”，愛爾眼科“科室承包”的生意受限于政策無法繼續，陳邦才開始謀劃轉型，2001年在長沙建了第一家眼科醫院，后來陸續把醫院開到了武漢、沈陽、成都等地。

決定愛爾騰飛的，還是它賭中了眼科這條黃金賽道。互聯網和老齡化讓近視、白內障、老花眼人群大幅增加，直接惠及了愛爾的三大營收支柱——屈光手術、白內障手術、驗光服務。

根據《國民 健康 視覺報告》，2012年全國13.5億人中近視人數4.5億，每3個人就有1個近視。到了2020年，每2個人中就有1個近視。

龐大的近視人群推動了驗光服務和屈光手術市場的發展。根據愛爾眼科財報，2019年公司屈光項目收入同比增長26%，毛利率也從2017年的53%增長到了57%。

這很大程度源于屈光項目的量價齊升。一方面，年均6%的近視人數增長率，以及僅0.3%的屈光手術滲透率（美國高達1.8%），還有極大的屈光市場等待愛爾去挖掘；另一方面，屈光手術主要分為Lasik、SMILE和ICL，愛爾向高端醫療服務轉型過程中，全飛秒（SMILE）、ICL等高價位手術的占比不斷提高，平均價格由此拉高。

所有類型手術用時不超過30分鐘，快則5分鐘，且有標準化儀器操作，對比其他科室可復制性強，臨床經驗充足的醫生1天可以操作50-60臺手術。即便以單價最低的Lasik手術來算，一臺手術10000-18000元，一位醫生1天即可創造50-108萬營收。對比動輒幾小時的內外科手術，眼科的賺錢效率的確很高。

更不用說只需耗材，技術依賴度極低的驗光服務。它主要指OK鏡、框架鏡的配鏡服務，這兩者各占愛爾眼科視光收入的40%。近年來青少年的近視發病率不斷攀升，2000年小學畢業生發病率只有20%，2018年高達47%。這一趨勢或許要延續到2030年，是愛爾驗光服務收入的穩定保證。

白內障業務更是迎合了老齡化的發展趨勢。醫學界有一個指標叫做CSR，指一百萬人中進行白內障手術的人數。2012年至2018年，中國CSR從1072增長為2662，增速可觀。但根據《CataractSurgical Rate and Socioe買粉絲nmics：A Global Study》報告，2011年法國、美國CSR已達10000，澳大利亞已達9500，即使印度也超過了5000，中國仍處于落后水平。

原有項目的紅利尚待充分挖掘，愛爾眼科又開辟了一些新業務，比如干眼癥、老花眼。2019年正式推出的老花眼手術服務（晴新lens），目前在財報中被記入屈光手術項下。野村證券判斷，老花眼手術將成為愛爾2025年以后的主要增長動力。

梳理愛爾眼科的所有項目，幾乎都踩在消費剛需、天花板高、盈利性高的黃金區域。搭上眼科的東風，愛爾的營收增速常年保持20%以上，毛利率保持在50%上下。剩下的問題是：同樣是眼科賽道，為什么偏偏愛爾眼科做成了龍頭，這里面有哪些必然和偶然因素，作為其競爭者，華夏、普瑞、何氏為何難以匹敵？

02 非典型擴張

踩中紅利的不止愛爾，與愛爾同期成立的華夏眼科、普瑞眼科、新視界眼科、較晚成立的何氏眼科，都有著相似的成長路徑。

華夏起于廈門，普瑞起于成都，何氏起于沈陽，它們各自依托東南、西南、東北的腹地，不斷向全國擴張。不同的是，愛爾的擴張更早、也更快。增速加碼的節點是2014年。這一年，愛爾設立了第一支并購基金——湖南中裕并購基金，出資近1億，占股9.8%。

這支規模達10億的基金孵化了63家醫院，多數醫院都以2000萬以下金額持有其90%股份。通過并購基金，愛爾以1億資金、逾10倍杠桿，撬動了63家醫院的優先收購權。2016年，其中9家經營狀態良好，實現盈虧平衡，愛爾以5.8億元將其收購，平均每家花費6500萬元。

一位重倉愛爾眼科的二級市場機構投資人告訴搜狐商業評論，愛爾特有的并購基金模式，幫助其以較低風險在全國快速布局醫院，將競爭對手成功甩開。一方面，在盈虧平衡前，孵化醫院即便虧損，按照不足20%的投資比例，對財務數據影響并不大，愛爾借此將風險轉移至體外，另一方面，一旦培育成功，將孵化醫院吸納并表，將直接帶來盈利的大幅增長。

短短5年，愛爾眼科通過并購基金開了300多家醫院，每年至少新增30家地級市醫院，搭建了遍布全國的醫院體系。

這個資本邏輯的另一個好處在于，讓“三級連鎖”模式的效果更大化。上海愛爾作為一級醫院，省會城市是二級醫院，地市級城市是三級醫院，上級醫院對下級醫院提供技術支持，下級醫院向上級醫院輸送疑難雜癥。這一模式在醫院地域分布密集且均衡時才真正具有意義。

在眾多擴疆域的連鎖眼科醫院中，愛爾是少數成立之初就布局全國、擺脫了對單體醫院的營收依賴的玩家。

愛爾最大的競爭對手——華夏眼科雖然與愛爾成立的時間相近，但直到2013年，除了上海一家分院，華夏的版圖沒跨出過福建，比愛爾晚了整整10年。后者2004年前就把分院開到了四川、湖北，2009年上市時，業務橫跨華中、東北、華東、西南等地。地域營收分布也相對均勻，除了慣有優勢的華中地區，西南、華東、華南都撐起了愛爾超過10%營收。

華夏的營收地域分布則明顯不均。根據招股書，直到2020年第一季度，華夏的營收高度依賴華東（福建、上海等地），其他大區的收入占比無一超過10%。

最掙錢的廈門眼科中心2019年凈利潤2.35億元，當年華夏整個公司的凈利潤只有1.82億，這意味著廈門眼科中心賺的錢被用來填補其他醫院的缺口。

過于依賴單一醫院，對連鎖醫院而言并非好事，意味著盈利不可復制，抗風險能力更低。此外，華夏采用了更保守的“自建+收購”模式，許多醫院是內部自建，營收增速后繼乏力。進入2018年，華夏的營收增速僅14%，比上年低20個百分點，同期愛爾同比大漲25%。

實際上，就在愛爾第一支并購基金設立的那年，國內興起了一股民營醫院收購潮。上市公司、煤炭老板、地產商都加入進來，PE、VC紛紛成立醫療組。它們直接按互聯網的方法來給醫院估值，搶項目的不在少數，但熱潮很快消退，2019年大批醫院都在打折出售。

愛爾之所以擴張成功，并且成功盈利，是因為：一方面，眼科連鎖對比綜合醫院可復制性強、盈利和管理難度較低；一方面，愛爾通過并購基金，降低了擴張的風險；另一方面，帶量采購、醫保支付方式改革前，愛爾就享受了很久的醫保福利，政策擠壓對公司大盤業務影響不大。

許多時候，時間窗口和方向選擇就能造就一頭巨獸，而這往往是最關鍵的要素。

03 野蠻生長

除卻頗具財技的并購基金，愛爾的成長路徑頗為“野生”，這不僅體現在其早期通過“院中院”打下眼科連鎖的雛形，后來創建愛爾品牌后，它的營銷方式也頗為“野生”。

2007年左右，愛爾眼科部分分院的市場部改名“防盲辦”，主要工作就是去社區做義診，給老年人測視力、驗光，然后勸需要治療的老人去愛爾做手術。這筆由國家醫保覆蓋的醫療支出幫助愛爾獲得了穩定的營收來源。

打青少年市場時，愛爾采取了類似的方式，去學校做免費體檢，勸視力不好的孩子去愛爾配鏡。

常年打著“防盲治盲”的旗號，愛爾收獲了名聲，也收獲了用戶，初衷是什么，只有愛爾自己知道。確定的是，一些獲客行為被頻繁詬病。據《中國新聞周刊》報道，愛爾去學校給孩子免費體檢后，不論視力嚴重程度，都會告訴他們需要配鏡；在浙江寧波，愛爾直接到村里拉老人，免費接送和體檢，然后通知子女說老人要動手術，而子女買粉絲過公立醫院后得知，并無手術必要。

如果說這是為獲客打的擦邊球，那么此次與抗疫醫生艾芬的糾紛中暴露出的問題，就是一顆潛伏更深、威脅更大的雷。

去年5月，艾芬感覺視力下降明顯去武漢愛爾就診，副院長王勇為其實施了人工晶體植入手術。7月，艾芬視力快速下降，10月，艾芬視網膜脫落，12月底，她在社交平臺公布了自己對愛爾的質疑和控訴。

根據艾芬的表述，愛爾在流程化手術中忽視了她的個性化病況，致使其右眼視網膜脫落；主刀醫生王勇，在明知其有禁忌癥的情況下，依然為了留住客戶，勸其換多焦晶體。

盡管愛爾強調艾芬右眼視網膜脫離與5個月前的手術并無關聯，但此次事件手術前后依然有諸多環節有不合規的爭議。而在此之前，愛爾就有過類似的法律糾紛。

根據中國裁判文書網統計，2014-2020年，愛爾眼科作為當事人的醫療損害相關案件共75起，這些案件多數以私下調解和愛爾賠償結束。以愛爾每年逾60萬臺手術的基數衡量，這幾筆數萬到數十萬的賠償費是九牛一毛，案件也沒有激起水花，直到此次在武漢抗疫中頗具影響力的艾芬醫生成為當事人。

但愛爾向來引以為傲的資本化運作，與醫療結構的民生屬性之間存在著某些天然矛盾。眼科手術風險較低，可復制性強，因而愛爾得以快速擴張，群雄逐鹿的階段，把攤子鋪開更為重要，但個體的真實需求難免在規模化中被忽略。

愛爾上市后，陳邦定下了“三年連鎖全國”的目標，為此找到了并購基金的模式。就在艾芬做完手術的那個月，陳邦參出席了愛爾上市以來的第一次年度股東大會，他在會上信心滿滿，說疫情為愛爾帶來了“低成本并購擴張的難得機遇”。

激進的擴張仍在繼續，至少目前來看，艾芬事件更像是一個小插曲，資本市場依然愿意為愛爾買單。

04 后并購基金時代

也是在那場股東大會上，愛爾宣布并購基金模式即將“功成身退”。管理層表示，產業并購基金內的醫院度過培育期、規范期后，將逐步結束它的使命，未

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