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简介國為代表的包括其他海外10個工廠,形成本土物流,集基地、生產、采購、銷售全部本土化,使物流成本大幅度降低。在取得收益的同時,海爾努力想使物流運作在自己控制掌握下,但是由于中國國情、物流基礎、實際運作等
在取得收益的同時,海爾努力想使物流運作在自己控制掌握下,但是由于中國國情、物流基礎、實際運作等方面與海爾的設想出現了偏差,使海爾在運行2年后出現了成本、速度、收益等眾多問題。
分析原因如下:
1 海爾的物流沒有社會化,還在延續“大而全”、“小而全”的生產模式和經營觀念,使貨運呈現貨源封閉狀態,增加了營運成本。
對于物流基礎設施,海爾巨資建設了青島立體倉庫,但對于遍布全國的租賃倉庫海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造,面對物流信息系統(ALIS)衛星在途定位系統(GPS)電子地圖(GIS)電子數據標準化(EDI)海爾更不可能進行大規模投資,因為海爾的戰略目標在于成為世界知名的家電生產商,而不是物流企業。
2、海爾采取青島工廠(或各地生產基地)----各地區域配送中心----銷售商(或海爾形象店)。
其中工廠—配送中心干線運輸由于海爾便于調度管理,將業務交給自己的車輛或簽約大型車隊,對于零散車輛不于考慮,這使得運輸價格居高不下。
區域配送中心向銷售商采取配送制,配送指令由各地工貿公司下達,由于配送中心無法事先得知產品去向,只能依靠當地配送企業,但費用結算統一由物流推進青島本部結算,這就使得當地配送企業將墊付資金成本追加到配送費用中,例如西安的大一物流公司在2002年6月還在追要2001年的配送費用,并在以后的配送中不得不將資金成本考慮進去。
3、對于本不屬于家電物流特點的IT產品,海爾強為所難,適得其反。
2001年3月,海爾取消各地的電腦分公司,改為大區制;將電腦事業部的資金流和物流收回,分別并入工貿公司和集團的物流本部,由集團統一控制;海爾3C負責商流和銷售,并拿出5%的利潤給上述兩個部門,以獲得相應的資金流和物流的支持。
其實3月整改后,相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快,反而更慢了。原來發一批貨到山西,通過北京分公司,可能1天就到了,只需要幾十元費用;而改為海爾集團的物流本部統一平臺之后,時間要長好幾天,而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。
另一方面,海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸后,表面上共享了平臺,但由于規模沒有上來,機制又不靈活,反而造成采購成本過高,這直接影響了海爾電腦的價格政策。
美的的物流運作--物暢其流、安得物流
相對于廣東順德美的集團來講,安得物流對于很多人還比較陌生,物流行業較強的針對性,服務客戶的不同使安得“潤物細無聲”。其實同海爾相同,在1999年未,美的集團就將物流放到戰略位置,如果說海爾是把物流作為降低成本的機器,美的集團則把物流作為一個賺錢機器。2000年1月美的集團通過控股成立了安得物流公司,把物流業務剝離出來。安得物流公司作為美的集團一個獨立的事業部,成為美的其他產品事業部的第三方物流公司,同時也作為專業物流公司向外發展業務。美的集團安得物流公司副總經理盧立新說,美的的其他事業部可以使用安得物流,但是也可以選擇其他的物流公司。
在過去的兩年里安得貫徹了自己的發展方向:制造企業銷售物流集成服務商。供應鏈技術顧問專家,并成功的使現代物流運用在實踐中,借助美的銷售網絡,不斷的接納新的血液,2002年,安得已同TCL、神州數碼、方正、實達、熊貓、樂華、海螺建立了戰略合作伙伴關系。
全國一體化的倉儲體系是安得物流的骨架。安得目前在全國建設了四大倉儲中心:順德、杭州、鄭州、蕪湖,全部實現信息化管理,實行"一票到底"的管理模式。管理遍布全國的100多個倉庫,以基于inter買粉絲的信息系統進行高效的信息互動管理。建立了順德、南京、西安、北京、上海等十個物流中心,因為美的給予安得的是物流整體費用,所以這個成本一但簽定后就不可更改,所以安得必須對于每地的倉庫資源、運輸資源、配送資源相當了解,這樣才能取得利潤。
由于跟隨美的,使得安得在68個城市建立設立了業務網點,就是由于這些網點,安得讓眾多的需要將物流外包的企業選擇了安得。
美的與物流流程為:
1、安得可以提供企業在全國各地整體倉儲情況,在途情況能夠使企業總部隨時掌握自己的物流狀況,安得并通過ALIS系統提供詳細24小時在線報告。
2 安得可以將不同客戶的貨物拼裝運輸,這樣大量的節省了運輸成本。
3 在區域物流中心,安得可以自如的調配倉儲資源,使6、7、8月份空調、同2、5、10月份的彩電、5-10月份的海螺型材充分調配,安得可以大規模投資進行倉庫的更新改造,將貨架、叉車、托盤等工具提高使用率,因為這樣可以帶來現實的收益。
4 美的每個區域配送中心管理不同的部門:空調事業部、家電事業部、櫥具事業部,對于他們的物流以市場為參照,對于每次的運輸或配送報價都要由事業部來審核,所以安得充分的利用社會資源,尋找最低、最合理的價格。并使其運輸體系向社會公開。
安得成立之初,反對的人不少,其中有專家,有同行,也包括美的集團內部高層人員。因為他們認為美的擅長的是做家電,物流屬于非核心業務。安得也曾經犯過急功近利的錯誤,想“空手套狼”,但終于沒有誤入歧途,而是在網絡建設和信息系統管理方面夯實了安得物流前進的基礎。
以上美的與海爾的物流狀況只是中國企業物流比較典型的縮影。
與美的的第三方物流屬于自擁資產有所不同,以伊萊克斯為代表的家電企業選擇的第三方物流屬于非自擁資產,他們將物流完全外包給第三方物流企業,第三方物流服務商為他們提供整個或部分供應鏈的物流服務,以獲取一定的利潤。
大多數業內人士都認為,現在還很難說自建物流系統、第三方物流或其他物流方式到底誰優誰劣。自建物流體系給企業節約了成本、帶來了市場競爭力;但是,企業自建物流系統也存在很多問題,最突出的就是企業要花費大量的人力、物力和財力,相對來說,企業自身核心職能的發揮就要受到一定的削弱;而且,單個企業建立的物流系統很難達到一定的規模。而取得規模效益,正是第三方物流的優勢所在。
通過對于中國物流企業分析,中國物流的收益85%來自基礎服務,運輸占53%,倉儲占32%,增值服務和物流信息服務與支持物流的財務服務收益只占15%。對于貨物拆拼箱、貼條碼標簽、零部件配套、修理售后企業對于大多數企業來說是不得不做的事情。
但是,第三方物流的實際方案通常都是針對不同的客戶量身定制的,多數方案不能復制,不具有廣泛性和適用性。由于我國目前從事第三方物流的企業數量過少,第三方物流市場尚不成熟,所以不少家電企業對選擇第三方物流企業進行合作仍然持慎重態度。廣東大多數國內營銷的主管達到共識,廣東的家電制造業已完成了“北伐戰爭”,占據了大部分國內市場,但是廣東的商業未能適應制造業,伴隨廣東企業走向全國。由于沒有找到統一全國的銷售渠道,不少企業被迫扯起了龐大營銷隊伍,最高的多達1萬多人。未來會“兩條腿”走路,一方面,依靠第三方物流,另一方面,自建配貨中心、分銷倉庫,來提高配貨、鋪貨能力。
“物流冰山說”的早稻田大學的西澤修教授對于現代企業關于物流的核算,曾提出很多方法解決,對于現代企業會計制度中單列“物流成本”,使隱藏在冰山下的70%的隱含成本計算出來,這樣就可以利用社會的力量,以及企業自身的覺醒,喚醒企業物流。應該說這是中國企業物流向現代物流靠攏的根本解決辦法。
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