03 海外保健品品牌br(李錦記是干什么的)

該燕窩已經有點發霉，根本無法食用。于是，張小姐找到旅行社交涉，要求對方予以調換變質燕窩，但旅行社卻表示，張小姐沒有拿出該燕窩已經變質的相關鑒定和證明，因此拒絕了她的調換請求。在導游的引導下買回了偽劣產品，旅行社卻不負責任，不由讓張小姐感到胸悶不已。

8.香港《文匯報》2006年1月報道：春節消費旺季，國人對燕窩這類高檔保健品需求大增，大有人趁機渾水摸魚大賺快錢，除香港發現疑從內地進口假即食燕窩外，廣州海味干果商會副會長王芳治向媒體透露，廣州某海味市場近期流入了懷疑從香港進口的假燕窩，但暫未清楚數量多少，亦不知是否香港制造或是轉口而來。

某海味干果批發市場是東南亞地區規模最大的同類專業批發市場，與香港的貿易關系千絲萬縷，不少海外高檔海味由香港轉口而來，同時內地獨有的海味干果都會從一德路批發過去，由于正值供應采購高峰期，目前一德路生意是一年中最好的時候。

廣州市海味干果商會副會長王芳治在接受媒體采訪時表示，近日有假燕窩流入市場。這個批發市場原本可以稱得上假燕窩絕跡，但近期卻發現有個別商家私下銷售假燕窩，而且這些燕窩可能從香港流入。王芳治指著一盞假燕窩說，這是將魚骨及粉絲用膠水黏上去的，背面看上去挺光滑，摸上去卻質感較硬，并容易粉碎。他稱，這些假燕窩未必是在港制造，很大機會只是經港轉口而來。

9.《新聞晨報》2006-4-21日《“五一”黃金周旅游度假莫忘 *** 》報導： “五一”黃金周將至，不少消費者已經或即將通過旅行社安排假期旅行。市消保委今天發布消費提示，提醒廣大消費者在接受旅游服務的過程中，應注意維護自己的合法權益。

消費者沈小姐反映，她在新馬泰旅游時在指定購物點購買了600美元的燕窩，回國食用時卻發現是假貨。其他諸如導游服務質量差、景點講解不詳細、誤導消費者購物，以及導游擅自離團等都是消費者反映的熱點問題。

10.《楚天都市報》2006-4-27日報導：隨團出境旅游，一沖動花2萬元買下一整只“泰國燕窩”，拿回家后竟久煮不爛，難以下咽。對此，武漢市工商局消保處昨日發布“五一”消費警示。

黃先生日前向江岸工商分局消保科投訴稱，其于2月初隨旅行社到泰國旅游，期間在旅行社安排的一購物中心購買了一只標價2萬元的“泰國燕窩”，并獲贈2只小燕窩，感覺上了當。

工商人員調查后認為，旅行社的“推薦”與消費者的購買行為存在一定的因果關系。經協調，旅行社同燕窩經營者達成了以人民幣1.5萬元為消費者退貨的協議（2只贈品燕窩已消費），旅行社先行墊資為消費者退貨。

即使這樣，5000/2=2500元，以每只燕窩10克計，黃先生消費的2只贈品燕窩每克高達250元，令人痛惜。巢工廠最好的特等血燕也只有80元/克。

11.據2006年7月《東周刊》報道，兩所分別被旅游發展局列為「Q嘜」優質商戶及獲選「香港10大名牌」的燕窩專賣店，出售的燕窩懷疑除夾雜低價碎燕外，竟用以木薯粉制成的食用提煉物為燕窩「裝身」，令燕窩不但變得賣相更佳，而且十分重秤，有「呃秤」之嫌。

綜上所述，媒體不斷提醒消費者切勿貪便宜在批發市場或街邊小店買燕窩，而要到國內知名藥店、知名商廈購買國際知名的燕窩品牌。

李錦記是干什么的?

李錦記是一個蠔油公司。

李錦記創建于1888年，它憑借嚴格的品質管理和強大的市場拓展能力，在70年代起迅速建立起一個蜚聲海內外的醬料王國，暢銷產品達60余種，分銷網絡遍布世界五大洲100多個國家和地區，真正實現了“有華人的地方就有李錦記產品”。與同珍醬油、淘大和八珍并稱香港四大醬園家族。 斐然的成績，使李錦記殊榮備至，先后榮獲香港出口市場推廣大獎、海外拓展成就獎、亞洲第四大品牌稱號及亞洲食品第一品牌等獎項，并當選為香港20大杰出商業機構，李文達主席也被評為香港100位最具影響力的人物之一。進入21世紀，李錦記被評為千禧年香港十大企業。

在李錦記發展的起步期，香港的消費力還較低，對高價的蠔油需求甚少，因此李錦記采取了與眾不同的市場發展策略：先以海外市場為起點，而后再致力拓展香港市場。這與當時"攘外必先安內"的企業理念大相徑庭，而正是這樣的變通使得李錦記有了良好的國際聲譽。自70年代以來，李錦記大力發展香港市場，起先是在皇后大道的一零售店以及幾家雜貨鋪里出售，后來得力于迅猛發展的超市而廣泛鋪貨、大量銷售。

有關海爾的資料```海爾的案例、趣聞、管理、創新、文化理念

海爾企業文化( 只摘錄了一部分)

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海爾集團

海爾集團是集科研、生產、貿易及金融等于一體的國家特大型企業。10幾年前，海爾的前身還是一個虧空147萬元，資不抵債，工人拿不到工資，管理極為混亂的集體企業；到1998年，海爾實現工業銷售收入162億元，利稅10個多億，產品出口到87個國家和地區，出口創匯7665萬美元。海爾的發展受到哈佛大學、《財富》雜志、《金融時報》、《華爾街日報》等的關注。

海爾發展之快的主要動力是創新精神，海爾精神——“敬業報國、追求卓越”8個字就是創新精神的體現。

海爾集團現在已擁有各項專利1700多項，是中國申報專利最多的企業。1998年，海爾平均每個工作日開發一個新產品，每天申報兩項專利，全年完成新產品、新技術262項，有236項成果實現商品化，商品化率達90％，科技貢獻率達63％。

海爾集團發展至今天，我們深深體會到技術創新是企業高速、穩定、持續發展的基礎，也是實現國際化的海爾的基石。名牌戰略是海爾創新精神的載體，海爾名牌戰略實施的過程，就是技術創新的過程。

案例

1985年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產線。一年后，有用戶反映海爾冰箱存在質量問題。海爾公司在給用戶換貨后，對全廠冰箱進行了檢查，發現庫存的76臺冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但外觀有劃痕。時任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當眾砸毀，并提出“有缺陷的產品就是不合格產品”的觀點，在社會上引起極大的震動。

管理模式 趣聞、創新

張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收并蓄、創新發展、自成一家”。 在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業管理與企業發展的止動力。許多企業到海爾參觀學習，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業只是單純學習管理制度，沒有認識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業文化價值觀的基礎上。

海爾的OEC管理制度是企業現場管理與細節管理的成功典范，體現著源于西方的科學管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎之上。

海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現儒家“以仁為本”價值觀的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。

在海爾，體現“以仁為本”價值觀的做法包括以下幾個。

1．“范萍事件”與80/20法則

1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定:質檢員范萍由于責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學命題:偶然當中蘊含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產品質量如美國GE產品那樣過硬,這種偶然就不會發生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》于1995年7月19日率先造勢,點名提出:“范萍的上級應負什么責任?”此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發表評論,最后達成共識:企業要發展,關鍵在人才,而人的關鍵在于干部的水平與作風。什么是領導?“領導就必須承擔領導責任”,承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的感覺。此事件最后,分管質量的負責人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則(即企業里發生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任)；對于廣大職工來說,對企業經營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續不斷等理念也有了一個既形象又本質的認識。

關鍵的少數制約次要的多數。管理人員占20%，是少數，也是關鍵的少數。管理要抓住關鍵的少數，也就抓住了系統，這樣就能整個企業有效地運轉。如何真正做到通過20%來管理80%呢？最重要的一條就是在員工出現責任時，管理人員也要承擔80%的責任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監控。

在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，干部受罰”的。她說：“我和張總有意見不一致的時候，那么我就要聽他的；同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來承擔責任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任；上面推他的領導，下面推他的下級，那他干什么了，他就等于沒有。”

2.“三心換一心”與《排憂解難本》

張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者勝。”企業領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業的“鐵心”。

熱心

海爾有一個運轉體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。

誠心

10多年來，海爾的中層以上干部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層干部考評會上，都要評出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關系是透明的，考核制度是公開的。

知心

知心體現在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業做什么。

①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工了解企業，充分發表意見，參與企業的民主管理、監督。涉及員工切身利益的重大決策要經過職代會討論通過后方可實施。員工參加領導干部的考評，每次考評干部，工人在評委中所占比例不少于1/3。

②各種形式的懇談會制度。集團規定各事業部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領導，開誠布公，暢所欲言。

③“心橋工程”。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。

海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特征，是家文化的典型體現。

3．羞恥文化與6S大腳印

“6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。海爾生產車間，在開班前、班后會的地方，有兩個大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰違反了6S（整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養）中的任意一條，下班開會的時候，就要站到大家面前的這兩個腳印上，自我反省，負責人說明情況并教育批評。會議結束大家都散走后，站6S的人在得到負責人的允許后

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