03 海外并購的案例(跨國并購的材料，案例)

體現，又根植于中國化工的戰略準備之中，兩者缺一不可。

交易中的文化融合

在中國化工有關跨國并購的文件和資料中，只有“文化融合”，而沒有“文化整合”一詞。“融合”與“整合”只有一字之差，但反映了完全不同的理念原則：融合的前提是尊重對方，視并購雙方為平等關系，而整合則流露出“征服者”的氣勢。并購者往往被視為“成功者”，但并購者對此必須有清醒的認識：一旦自認為是“成功者”，成功率將大為降低。

任建新曾在一篇內部講話中，如此闡述“和”的經營之道：“和而不同”，就是要把中國傳統的“和”的文化與我們的經營之道結合起來。“和”，對內而言是求同存異的融合，是取長補短的學習，是風雨同舟患難與共，家和萬事興。對外而言是和氣生財取之有道，是關注健康與環境的天人合一，是構建和諧企業，為而不爭，利而不害，勇于擔負社會責任。“不同”，就是走通過引進消化吸收再創新發展化工新材料的差異化道路。

中國化工的文化融合并不限于在并購之后，而是貫穿于并購交易的全過程。這種交易前的文化融合是戰略準備的主要內容之一，主要體現在雙方核心人物的交流、溝通和相互認同上。在三起并購案中，對外方人員的來訪，任建新總是親自接待，在獲取目標公司及主要人員動態信息的同時，不斷介紹和傳播中國化工的企業愿景和戰略意圖；任建新還多次邀請對方到家里做客，在建立良好工作關系的同時，又建立起雙方主要人員之間的朋友關系。正是交易前雙方人員接觸與交流的諸多細節，奠定了雙方互信的基礎。

任建新說，并購不能有占領軍的心態，而要站在被并購企業管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，相互之間是平等的，從而贏得對方的理解和尊重。因此，并購后企業的運行能夠保持人員穩定、業務穩定。在浩瀚的歷史長河中，每個民族都形成了自己引以自豪的文化、歷史，學習、尊重各個國家、民族的歷史和文化是非常重要的。在資產關系上我們是“老板”，在國際化經營中他們是“老師”。

成功在于整體組織能力

中國化工為什么能形成創新的戰略思路，并采取有效的戰略行動？其跨國并購戰略成功的內在邏輯又是什么？我們必須深入到中國化工的整體組織能力中去尋找答案。

戰略型企業家的謙和之道

戰略型企業家是西方學界提出的一個新概念，其內涵是指“將企業家精神和戰略管理能力結合起來”。戰略家的本質是富有遠見卓識，企業家的核心是創新能力，戰略型企業家集戰略家與企業家于一身。中國的戰略型企業家能力主要體現在三個方面：創業能力、行業重組能力和跨國經營能力。

任建新正是一位戰略型企業家。1984年，任建新利用一項專利技術，借款1萬元，帶領7個半人創辦“ 藍星清洗(行情 股吧)”，開創了中國工業清洗行業和市場。1996年總部遷至北京之后，藍星集團開始了中國化工行業的重組，以多種方式并購重組了國內70多家化工企業。2004年5月，以藍星集團和昊華集團為基礎的中國化工集團公司的成立，又在國內重組了30家企業，至此，任建新已經有了重組107家國內企業的經驗。2006年，任建新主導的三起跨國并購行動取得成功，既是多年戰略思考和戰略準備的結果，又將成為中國化工更大規模跨國并購的基礎。

在中國企業家群體中，同時擁有以上三種能力的戰略型企業家并不多見。除任建新之外，張瑞敏是其中之一。其它企業家或者由于行業特性所決定只需擁有某項能力，或者只同時擁有以上三種能力中的兩項，或者嚴重缺乏某項能力。

組織學習的成功邏輯

早期國際化歷練形成的國際視野和基本能力。1991年8月，藍星清洗在蘭州成立中日合資的“藍星BC清洗技術有限公司”，同時在日本成立分公司；1992年4月，藍星清洗在烏克蘭的基輔成立“藍星—波羅米尼清洗技術有限公司”；1993年11月，藍星清洗與美國美西環境集團公司在洛杉磯合資成立“美國藍星公司”……這些早期的國際化歷練是許多中國企業所缺乏的，它所形成的國際視野及其基本能力成為中國化工跨國經營的“基因”。

基于國內并購重組經驗的并購及整合能力。自1996年兼并江西星火化工廠開始，到2007年底，藍星集團與中國化工在國內并購重組了100多家生產企業，接收了24家科研院所，如此大規模、高密度和高成功率的并購重組活動，使藍星及中國化工積累了豐富的直接經驗，培養和鍛煉出一大批具有并購及整合能力的高級管理人才。

僅靠以上兩種因素還難以保證跨國并購的成功，因為今天的環境與上個世紀有所不同，國內并購與跨國并購也存在不同。對此，中國化工聘請世界一流的專業服務機構和專家來解決問題，他們帶來了跨國并購的專業經驗和能力，與中國化工并購團隊的緊密合作，在互補基礎上形成的整體能力成為跨國并購成功的關鍵。這是一種組織學習，早期國際化經營的歷練是“基因”，國內并購重組活動是“基礎”，與一流專業服務機構合作是“基本”。“三基合一”則是中國化工跨國并購的完整邏輯。

組織能力的持續之道

無論是從企業經營的財務數據，還是從價值創造來看，中國化工的三起跨國并購都取得了成功，三家海外企業與中國化工之間的某些協同效應正在發揮其作用。從提升中國化工整體性全球市場競爭力的角度來看，中國化工仍需繼續努力，其中的主要方面就是組織能力的構筑。

2006年12月，中國化工與北京奧運會信息技術服務商源訊公司正式簽署合作協議，全面啟動集團管理的信息化規劃與建設項目。中國化工組織了200多人的項目團隊（其中外籍人員50多人），一方面進行信息化管理的總體規劃設計，一方面進行多家試點企業的項目建設實施。在全球化和信息化的今天，企業組織能力的構筑不僅要在生產、營銷和管理領域不斷投資，而且要在信息化領域大量投資，以信息化為中心全面提升企業整體的組織能力。這必將是一項價值巨大的管理創新，能夠充分發揮跨國并購的協同作用，為中國化工在全球市場形成強大的競爭力奠定基礎。

企業海外投資案例+分析+啟發

海外投資是一項高風險的事業，在選擇投資項目及并購企業時，企業應當樹立明確的風險意識。

在各類風險中，政治風險是中國企業，尤其是在美國和歐洲的中國企業必須要經受的一種考驗。從聯想的并購案到海爾和中海油的并購案，稍微上點規模的并購項目，只要并購方是中國企業，往往就要觸動一些美國政客的“國家安全”神經。可以說，遏制中國和禁止中國企業染指美國重要產業，壓倒了美國政府一向倡導的所謂市場經濟公平原則。

再者，中國企業跨國并購的方法也亟待提高。一般來說，中國企業海外收購除了要面對一定的政治風險外，還存在著另外三個方面的風險：

一是門檻高，國外市場競爭更加激烈；

二是國外監管力度更加嚴厲；

三是信息披露的透明化，國外上市公司要隨時向社會公布公司的運轉情況，而國內公司在這方面做得還很不夠。

《世界經濟黃皮書》還提醒，并購不是目的，中國企業要有能力做好事后的整合。導致企業最終并購的失敗可能有多種原因，如在并購前過高地估計了市場潛力，忽視了審慎調查的作用，過分強調財務報表的完美，等等。對于許多并購案例來說，失敗的最根本原因是并購后的整合不力。

例如，在2005年半年報表中，在海外都有過大手筆收購業務的京東方和TCL兩家企業均宣布發生巨額虧損，其中，京東方虧損近10億元，TCL虧損近7億元。總結兩家公司的教訓時不難發現，雖然海外收購迅速擴大了企業規模，但卻應了那句老話：大不一定強。完成收購后這兩家公司都存在與被收購企業在品牌、技術、生產與企業文化等各方面的整合問題。整合不力直接導致了企業海外經營陷于困境，同時還將母公司拖入虧損的泥潭。

因此，從整體上看，中國企業的海外投資事業是必然趨勢，但具體到某一家企業，不切實際的追求跨越式發展而又不具備一定的國際投資經驗，其面臨的風險將是巨大的。

由于各個企業自身的條件、所處的行業及實行的戰略不同，因此企業“走出去”的方式方法千姿百態，創造出了多種行之有效且獨具特色的海外投資模式。

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式，指的是我國一些企業進行海外投資的目的并不是在東道國設立生產基地或研發中心，而是要建立自己的國際營銷機構，借此構建自己的海外銷售渠道和網絡，將產品直接銷往海外市場，減少中間環節，提高企業的盈利水平。據商務部統計，截至2003年底，境外貿易性企業占境外企業總數的55%，這些貿易性企業中有相當數量是國內主辦企業的海外營銷機構。這說明到目前為止，建立海外營銷渠道投資模式是中國企業海外投資最主要的模式。

中國最大制藥企業三九集團的海外投資基本上屬于這種模式。三九集團的制造基地和研發中心等均在國內，海外公司主要是營銷機構。自1992年以來，三九集團先后在香港、俄羅斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區等十幾個國家和地區設立了營銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口，擔負著讓這些國家和地區的消費者了解三九產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任。海外營銷公司的發展壯大，使三九集團產品的市場由單一國內市場逐步演變成為全球性市場。另外，福建福耀集團、天津天獅集團、中糧集團、中化集團和中技集團等企業的海外投資也主要是為了建立本企業的海外營銷網絡，也屬于建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道具有其優點和制約條件，其中優點表現為：一是企業通過構建自己的海外銷售渠道，減少中間環節，將產品直接銷往海外目標市場，有利于擴大出口規模。二是在此種模式下，企業不僅可以直接擴大產品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是“國內生產、國外銷售”的做法在相當長的時期內對于中國企業具有吸引力，因為導致中國生產的產品具有國際競爭力的勞動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對于部分大企業而言，設立海外營銷渠道，有利于其通盤考慮進出口和國內外市場，通盤考慮國內外可利用資源，實施其全球發展戰略既推動出口也尋找進口贏利的好機會，真正做到國際化經營。五是從宏觀經濟角度看，還能夠為國家出口創匯，并解決大量勞動力的就業問題。

與此同時，中國企業建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件，即采用這種投資模式主要是銷售走出去了，企業的生產、采購和研發等并未走出去，因而容易遭受國外包括反傾銷在內的各種貿易壁壘的限制，所以企業需要適當增強這方面的應對能力。

由此可見，豐富的勞動力資源和較為完備的制造業配套能力是當前中國制造業的競爭優勢，中國企業應充分重視和利用好這個優勢，把國內作為生產基地，向海外銷售產品。企業到底是直接在海外市場銷售產品，還是通過中介機構間接銷售，需要對利弊進行比較分析。如果企業出口規模小，并且是剛剛開始走向國際市場，缺乏經驗，則委托中介公司代理出口也是一個選擇。對于具有一定出口規模和資金實力的企業而言，應積極考慮建立自己控制的海外營銷網絡，以增強對產品銷售市場的直接了解，與國外消費者直接見面，減少中間環節，擴大盈利空間。

二、境外加工貿易投資模式

境外加工貿易投資模式是指我國有些企業通過在境外建立生產加工基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成制成品后就地銷售或再出口到別的國家和地區，借此帶動和擴大國內設備、技術、原材料、零配件出口。境外加工貿易投資模式由于適合我國目前經濟結構調整的要求，近年來日益成為企業海外投資的一種重要模式。據商務部統計截至2003年12月底，經商務部批準和備案設立的境外加工貿易企業已達490家。開展境外加工貿易的國內企業主要集中在技術成熟和生產能力過剩的紡

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