03 海外客戶開發與管理答案(核心客戶的核心客戶的開發與保持)

以說，華為提出的宏觀商業模式與微觀商業模式是建立在理性的思考基礎之上的，其實質是經營管理動態均衡變成了有實踐意義的“華為模式”。

管理模式：

第一階段（1988—1995）草創階段

任正非帶領華為以弱勝強，打敗了跨國企業，占領了中國市場，華為發展為一個中型企業（銷售額14億元，員工800多人）。這一階段充分體現了任正非對中國國情的熟悉，以及他在中國傳統文化上的過人的悟性。

第二階段（1995—1998）基本法階段

隨著華為的擴張，人員規模的擴大，華為面臨的組織管理問題越來越多,也越來越復雜, 光靠狼文化這樣簡單的概念已經無法解決華為面臨的問題,更加不能帶領華為繼續擴大,例如,華為的快速擴張,導致成熟的管理干部奇缺。

第三階段（1998—現在）管理西化階段

一方面由于《基本法》達不到預期的效果，而華為的人員規模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽。”（任正非語）

拓展資料：

企業文化

華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業務；華為將更加國際化、職業化、更加聚焦客戶，創造和諧商業環境以實現自身的穩固成長。

基本法

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