03 海外并購風險案例分析(跨國并購成功案例分析_企業海外并購案例)

萬華為什么要收購BC?

萬華總裁丁建生表示,聚氨酯是一個寡頭壟斷的全球化的產業,業內四大巨頭已實現了歐、美、亞三大洲的產能及銷售網絡的布局。萬華在中國市場取得了競爭的優勢,但是,對萬華來說,中國市場份額越大,風險越大,只有在寡頭壟斷行業實現全球戰略制約與平衡,才能保證原有優勢產能轉變為安全可持續的盈利能力。而實現全球化的戰略制約必須打入競爭對手的核心盈利區域。歐洲是四大跨國公司的主要盈利區域,市場規模大且靠近中東及東歐和獨聯體等新興市場。早在2002年,萬華就制定了國際化戰略,并且,從2006年開始尋求海外建廠,但金融危機,使萬華選擇了并購。

對萬華而言,并購能縮短3到4年的審批時間,同時獲得歐洲的市場通道和銷售團隊以及有 經驗 的員工隊伍。另外,并購將減少一家競爭對手。所以,與國內其他企業以獲取技術與資源為目的的并購不同,萬華此次收購是中國首例以戰略制約作為主要目的的海外收購。

丁建生表示,歷史上看,石化產業周期通常為7-9年左右一個循環。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并購的最佳時機。

BC公司目前擁有MDI產能22萬噸,PVC產能40萬噸,TDI產能9萬噸。另外還有16萬噸的TDI裝置已完成90%建設。截至2009年底,BC公司總資產為16.4億歐元,據第三方機構評估BC公司的重置價值約為18億歐元。

自萬華做出決策后,其負責收購交易總操盤的公司高層做了大量的功課。當時,BC公司資本結構為:股權約為4.6億,次級債2.5億,高級債7.5億,次級債與高級債馬上要還,而原股東已無力投入。

這時,聚氨酯行業其他跨國公司由于受歐盟反壟斷法的限制不能對BC公司收購,其他投資者由于不具備產業整合優勢危機時期又不敢貿然行動,這為萬華收購BC公司提供了極好的機遇。

但那時萬華只能說是一廂情愿。

BC公司原大股東是歐洲最大的私募基金Permira。他們的實力雄厚,很難想象他們會將自己的企業拱手讓給萬華。

2009年8月4日,萬華團隊第一次前往匈牙利談判,對方很客氣,也很尊重萬華,但表示:他們的重組將要完成,歡迎萬華過兩三年之后再來商談。

以1博30

為了并購,萬華曾找過國際知名的一家投行,然而,當這家投行得知對手是Permira公司時,就沒有承接這一項目。

萬華因此背水一戰,組成了專門的并購團隊,從各方面著手進行研究。第一步,他們購買了BC公司部分高級債,直接接觸到他們的重組數據庫。

萬華團隊發現,如果要并購,關鍵是要收購和控制它的次級債。當時市場低迷,BC公司債券價格很低, 2.5億歐元面值的次級債在市場上以大約20%左右的價格在交易。如果萬華控制次級債的50%,只需投入3000多萬歐元,在重組過程中就具有否決權。

負責該收購案的公司高層說:“對方的博弈額度是12億歐元,我們是3000萬歐元,可以說我們是以1博30。”

2009年8月4日當天,萬華在市場上買入BC公司約三分之一的次級債,對方沒有察覺。第二天,萬華再去與之商談,對方仍告之過兩年后再來。于是,萬華緊接著再買入其三分之一次級債。之后他們乘飛機回國。飛機剛一落地,對方的電話就追了過來。萬華如愿成為BC公司的利益攸關方。

四面楚歌

然而,當萬華的團隊再回來時,他們發現突然間陷入了四面楚歌之境。

Permira公司與銀行和地方政府的關系非常好。當地媒體包括西方主流 財經 媒體出現了大量的不實之詞。許多媒體報道說:萬華要偷取技術。此時,雖然萬華擁有了三分之二的次級債,但仍有潛在危機,BC公司原有股東和高級債持有人在政府配合下可進行事先打包的協議重組,從而撇開萬華。

當時萬華面臨歐洲60多家態度強硬的銀行。尤其是對方請到了摩根斯坦利的歐洲兼并總裁親自操刀,幫助他們進行防御。講至此,萬華團隊表示:他們特別感謝駐匈牙利大使館的支持。

無獨有偶,中國駐匈牙利商務參贊任鴻斌也經歷了類似的片斷。

兩軍相逢勇者勝

至此,萬華已經投入了四五千萬歐元。“那段時期是最艱苦的,涉及各種各樣的商務談判、法律部分以及社會調查。談判過程持續了三個月,我們至少去了9次歐洲。經常是我們提出一個方案,對方討論兩個小時;對方提出一個方案,我們討論兩個小時,寸步不讓。經過艱苦的努力,與對方簽訂了框架協議,以手中持有的次級債換取了對方36%的股權,同時還有很多的小股東保護條款,以及要敞開大門讓我們調查。并且在2013年以后,我們還有權依市場價全面收購。”負責該收購案的公司高層說。

至此,萬華對BC公司已十分了解,而且與原股東、匈牙利政府以及當地金融機構的關系也得到了改善。萬華爭取到國內銀行如中國銀行、交通銀行大力支持,開始收購BC公司一些比較便宜的高級債。當再次回到談判桌前,萬華提出全面收購的目標后,雙方本已緩和的關系重新僵持起來。

萬華不復如當初的輕松。他們投入已近百億元人民幣,包袱漸重,心理負擔也增加,如果談判破裂,將會失去辛苦贏來的各方支持和配合。而如果不慎進入破產程序,將有不可測的政治和經濟風險。但是,反過來,Permira公司也承擔不起BC公司破產。作為歐洲知名基金,他們也難以承擔談判破裂將貸款銀團置于破產重組境地的風險。

兩軍相逢,勇者勝,最后的勝利,往往在再堅持一下之中。萬華談判團隊耐心地做對方工作:“你們有很多投資標的,而萬華只有這一個。”其實,經過半年的談判,雙方已然有惺惺相惜之意。在此情況下,萬華開始各個擊破,逐漸獲得對方管理層及部分股東的支持。最終,雙方簽訂了協議性的重組方案。事后, Permira公司認為自己最大的失誤是低估了中國的萬華。

跨國并購成功案例篇3

美國強生公司成立于1887年，是世界上規模較大的醫療衛生保健品及消費者護理產品公司之一。強生消費品部目前在中國擁有嬰兒護理產品系列、化妝品業務等。強生于1985年在中國建立第一家合資企業，目前在中國的護膚品牌包括強生嬰兒、露得清以及可伶可俐等。

大寶是北京市人民政府為安置殘疾人就業而設立的國有福利企業，始建于1958年，1985年轉產化妝品。1997年開始，以“價格便宜量又足”的形象出擊的大寶，曾一度在國內日化市場風光無比，連續八年奪得國內護膚類產品的銷售冠軍。2003年在護膚品行業中大寶的市場份額是17.79%，遠高于其他競爭對手。

什么是海外并購財務風險

海外并購是指一國，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的一定份額的股權直至整個。海外并購涉及兩個或兩個以上國家的企業，兩個或兩個以上國家的市場和兩個以上政府控制下的法律制度，其中“一國跨國性企業”是并購發出企業或并購企業，“另一國企業”是他國被并購企業，也稱目標企業。這里所說的渠道，包括并購的跨國性企業直接向目標企業投資，或通過目標國所在地的子公司進行并購兩種形式，這里所指的，是以股換股和發行債券等形式。

摘要：為了實現對我國海外并購財務風險進行分析和控制的目的，在借鑒國內外研究的基礎上，對海外并購過程中的財務風險基于博弈論視角進行了分析研究。結果認為，在并購中企業價值評估是不完全信息博弈過程，被并購企業應該根據實際經營績效進行合理的并購報價，以便并購順利進行。

關鍵詞：博弈論;財務風險;海外并購

引言

隨著全球經濟一體化進程的加速，跨國并購已經成為企業發展過程中的一種常見經濟行為。一方面我國繼“引進來”戰略以后，倡導“走出去”經濟發展戰略，為了中國企業更加順利的實施海外并購，近些年來中國政府制定了一系列政策支持中國企業的海外投資。另一方面由于美歐國家經濟發展速度減緩，而作為“金磚四國”之一的中國具有強勁的經濟發展勢頭。中國企業的國際競爭力越來越強，世界經濟的發展需要中國企業的參與。海外并購作為企業迅速獲得市場份額和優勢資源等的發展戰略，得到中國企業的青睞。截止到2014年上半年中國企業進行海外并購金額達到378.19億美元，比去年環比增長211.3%。但是并不是所有的并購都達到了企業的戰略目的，超過一半的并購在某種意義上來講都是以失敗而告終。

財務風險作為企業并購過程中的最重要風險之一，貫穿于并購活動的始終。無論是投資、融資、分配等企業的各項財務管理活動都需要對財務風險進行識別、評估和控制。進行海外并購，由于信息的不對稱和不同國別之間的差異都會使財務風險的管理過程更加困難。國內外許多學者在研究海外并購風險時，大多數是基于整體風險框架研究或者單一案例研究，對每種風險研究并不深入，本文對企業海外并購風險研究時，更加側重于對財務風險的識別、度量和控制;對于財務定價的財務風險，本文從博弈論的視角進行有關財務風險的分析，試圖從一種新的角度來闡釋財務風險，并為企業在并購實踐中提供新的分析財務風險的工具。

一、文獻回顧及本文的理論框架

企業海外并購過程中財務風險產生的原因，胡克(2000)研究指出，企業并購融資后的償還能力減弱是財務風險產生的主要原因。杜曉君、劉赫(2012)認為財務風險主要來源于企業并購中的融資、支付和定價。趙憲武(2012)文中指出，并購融資引起的并購企業資本結構的變化是導致企業產生財務風險的主要原因。全紅雷(2014)在文中指出財務風險出現的主要原因是：因金流不足、債務負擔過重。

對于企業并購財務風險的控制，國外有學者建議根據被并購企業公開的財務數據進行計算并預測其價值和財務風險的程度。為了減少對被并購企業價值評估的失誤，國外學者建議可以采取換股的支付方式減少并購中的財務風險。還有很多國外學者采取統計模型的研究方式對財務風險進行預測并提出對策建議。國內學者陳共榮(2002)文中指出解決信息不對稱問題是控制財務風險的根源。李德平(2005)研究指出規避財務風險的最根本途徑是保持并購后企業有平穩增長的現金流。唐炎釗(2008)通過分析企業并購財務風險，提出對財務風險的控制，包括并購前的價值評估、并購中的對價融資方式選擇以及支付方式選擇等。周路路、趙曙明等(2012)認為企業并購以后的重組和整合非常關鍵，并購活動中的決策者們必須采取相應的措施以盡可能地降低企業并購財務風險。袁天榮、楊寶(2013)基于整體風險框架研究，將財務風險的控制分為現金流充足控制、收益率保證、償債能力保證。

上世紀70年代美國的三位經濟學家提出信息不對稱理論，而在企業的海外并購中，信息不對稱體現的更為顯著，并購和被并購企業處于不同國家，解決這一問題更加棘手。博弈論是指兩個或者兩個以上主體在進行決策時，相互影響相互作用，在滿足自己利益最大的條件作出最優決策的理論。企業海外并購的雙方可以視為博弈主體，并購過程中的各種行為可以視為雙方的策略或行為。雙方在并購中都以實現自身利益最大化為目標，且參與一方做出決策會影響對方策略的選擇。

可以看出，企業海外并購的整個過程雖然由于信息不對稱造成風險評估控制難度，但是可以利用博弈論理論，對其進行分析，幫助并購企業減少和控制風險。

二、海外并購財務風險種類